小流通大生產之困

　　“小流通”是當前農機流通行業的主要狀態。但農機的小流通，很難適應農機的規模化生產，在很大程度上影響或制約農機生產企業的發展，這與大生產大工業對現代大流通的要求是背道而馳的。“小流通”是如何形成的呢？

 

　　國有農機公司改制后，原來農機流通的主渠道被市場沖垮了，全國農機流通行業出現了新的情況：一是“小、散、弱”，大多數公司處于“散兵游勇”狀態和原始積累階段，大部分地區沒有形成真正有影響力的農機銷售中心；二是單打獨斗，無序競爭，發展后勁嚴重不足。雖然這些國有公司已經改制，但目前還沒有解決企業機制、企業文化、市場定位和營銷體系建立等根本性問題，因而幾十年來建立起來的農機流通系統由大變小，由小變散。

 

　　但市場需要大流通。農民購置農機特別是大中型農機具，主要是投資行為，因而由政府、行業協會等組織大中型農機具進行跨區作業尤為重要。在組織機手跨區作業中，連鎖經營總部可以配合主管部門和生產企業，充分利用連鎖體系的力量，整合人財物資源，提供信息、協調等方面的幫助，提供配件供應、網絡化技術服務，保障機手高效作業，增加作業收入。并且，從維護企業形象和商業信譽出發，連鎖經營總部肯定會著力于國內外知名品牌商品的代理經營，并實施統一進貨和統一配送，可從源頭上把握農機商品質量，從根本上防范以次充好、以假亂真，坑害用戶。因此，連鎖經營可以從體系制度和管理服務上，更好地使用戶的權益得到真正維護。

 

　　當然，連鎖經營也是流通企業謀求發展、提高市場競爭能力的要求。推行連鎖經營，能夠整合人財物資源，發揮群體優勢，盡快形成規模化的營銷網絡，有利于提高市場競爭力，增強抗御市場風險的能力；推行連鎖經營，由總部統一制定戰略、策略，通過科學化、規范化、制度化的經營管理，以強帶弱，以大帶小，從而提升整個連鎖體系經營管理水平。

　　連鎖經營發展難之惑

　　中國連鎖經營是在傳統經濟和傳統勢力的包圍中發展起來的，其發展過程始終面臨著來自各方面的阻力和壓力。

 

　　現在，全國幾乎所有農機流通公司都已改制，原來一縣一國有公司的模式已被徹底打破，并已不復存在。取而代之是眾多的民營公司蓬勃興起。其實，這種表面的興旺背后藏有很大的危機。國有公司雖然改制了，但國有體制下形成的一些老的觀念沒有從根本上得到改變，急功近利，短期行為，從戰略上考慮公司的發展較少，在行業的重組聯合、互補優勢上考慮得較少等等，這些都是形成農機大流通的障礙。

 

　　農業機械是重要的生產資料，季節性強，服務要求高，相對而言主機單位價值大，因此發展農機連鎖經營，需要大量的物質投入，包括場地租賃、三包維修設施添置、商品陳列展示和周轉等。只有把連鎖公司辦成集銷售、服務、配件供應和信息反饋于一體的營銷中心，公司才具有競爭能力，并區別一般營銷公司。這就要求連鎖總部必須要有很強的經濟實力、籌資和理財能力。同時，公司總部的號召力、影響力等方面，也是影響連鎖經營的重要因素。

 

　　外部環境對連鎖公司的建立和良性發展也有重大影響。主要表現在兩個方面：一是區域代理限制。現在農機生產企業大都已按行政區劃實行區域代理制，從目前情況看跨區銷售是工廠不愿看到或不支持的。因此連鎖店的設立會受到原區域代理制的限制。二是品牌經營限制。沒有好的經營品牌，農機連鎖經營難以做大做強。因此，農機連鎖經營公司，必須始終把創建和維護良好的品牌形象放在十分突出的位置，以較強的網絡營銷和運作管理能力，以良好企業形象和銷售業績，同農機生產企業特別是農機知名企業建立長期穩定的供貨關系，共同開拓農機市場。

 

　　農機連鎖經營在我國還處于起步階段，沒有比較成熟的經驗和做法。正因為如此，人才缺乏特別是連鎖經營中高級人才缺乏，已成為制約連鎖企業發展的一個瓶頸。一些企業盲目投資門店，注重鋪攤子和量的擴張，忽視人才的引進和培養，忽視制度的建立和規范的管理，造成資金鏈、協作鏈的斷裂，損失很大。金色谷和德農連鎖分別從1999年和2002年巨額投資創建連鎖超市，都自稱自己是中國農村的“沃爾瑪”，但人們沒有料到“金色谷”和“德農”在2004年就先后成了歷史名詞。這些教訓是深刻的。

 

　　政策促進試點先行

 

　　農機連鎖勢在必行，那么該怎樣促進其發展呢？

 

　　一是農機主管部門的重視和支持。通過連鎖經營形成大流通，大流通促進和帶動大工業的發展，這是一條普遍的經濟發展規律。應該把農機連鎖經營列入國家和地方規劃，從政策上扶持和鼓勵農機連鎖經營的發展，從而探索出一條適合中國國情的農機連鎖經營新路。

 

　　二是試點。在全國范圍內有選擇地確定一批重點公司，注意培育和發展農機連鎖經營大型龍頭企業，并以他們為核心，整合現有農機營銷網絡，有步驟地進行連鎖經營的研究和實踐。鼓勵相同業態或相近經營內容的農機企業通過兼并、聯合等形式，進行資產和業務重組，以此帶動連鎖經營的發展。