王永慶是我敬重的企業家，在美國昨天走了，找到幾篇文章，了作紀念！

 

 

王永慶成功的一生的基本哲理

      環球時報駐臺北特約撰稿人韋博報道，臺灣《聯合報》10月17日消息，臺灣前“監察院長”王作榮整理出“王永慶成功的一生的基本哲理”，代表他對這位交情近一甲子的老友思念。

　　第一、他是一位有頭腦又富冒險精神的企業家。五十年代，我在經合會工作，王永慶拿著一只包包，里面裝滿他的畢生積蓄到“經合會”，當時什么是PVC都不懂的他，一口氣冒險接下（編按：當時臺當局擬建立PVC工業，但客觀環境是沒人懂，也沒有資金），造就今日的臺塑王國，換作是我王某人就不敢，可是王永慶有一顆冒險的心，他敢。


　　第二、愿意接納建議。我講兩則小故事，大陸剛開放，王永慶有一天問我，臺塑到大陸投資好不好？我說，大陸經濟發展有前途，很適合投資，但不要太張揚，低調悄悄去就好，王永慶聽進去了。還有一次，我跟王永慶說，美國有許多成功的企業家捐錢辦教育，你也可以拿錢出來辦一所大學，為臺灣育才，王永慶就真的開辦長庚大學。
第三、用功不倦。我是怎么知道王永慶很用功？有一次他跟我說，會把我寫的文章剪下來放在床頭，到了晚上就寢時，拿出來閱讀。王永慶雖然只念小學，但包括塑料的英文專有名詞及英文對話，他都能瑯瑯上口，證明他是非常用功的人。

　　第四、嚴以律己，家教甚嚴。我到王永慶家中作客吃飯，他的幾位小孩都會自動幫我和我太太添飯倒茶。我跟王永慶談到“國家”或經濟大事，他也會叫小孩過來聽我分析講解。

　　第五、他總是默默行善。跟臺灣人一樣，王永慶也有很強的省籍意識，但很少人知道，王永慶在大陸興學至少一萬所，據我所知，他辦校的錢都不是臺塑公司的錢，都是拿自己的私房錢辦校。

　　第六、為人厚道，熱愛臺灣。王永慶發現原住民的生活很苦，特地在他創辦的長庚護專招收原住民生，而且全部免費，有人批評王永慶是貪圖廉價勞工，實在胡扯，沒良心。王永慶是這樣熱愛臺灣，不像有人整天講愛臺灣，卻把錢匯到海外。

　　第七、不沾政治，不搞意識形態。現在有一些企業家專搞臺獨，也有一些企業跟國民黨走得很近，但王永慶從不來這一套。

　　第八、正派經營，不搞官商勾結。這兩天報紙上報導一堆企業搞政商勾結，王永慶從不做這件事，你們有聽過王永慶搞政商勾結嗎？

　　第九、不對抗政府權威，恪遵法律。

　　十、了解勞資和諧，重視員工福利。寧可自己吃虧，也要處處為員工權益著想。

　　十一、不會剝削衛星工廠。從來不會仗著自己的權勢、地位，欺負衛星工廠，所以他們都樂于為王永慶拚命。

　　十二、不搞獨占，不以大吃??；

　　十三、精通規模經濟；

　　十四、重視企業文化。

         文章**后說，大家都看到王永慶風光一面，其實他也有壯志未酬的一面。好久以前，我曾勸王永慶朝重工業發展，在臺灣建立真正的重工業王國，可惜當局政策未能密切配合，也沒有給他機會，這個夢想，一直沒能實現。

 

　　王永慶語錄：

 

         1.天下的事情，沒有輕輕松松、舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心追求、經驗，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。

　　2.追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞。

　　3.一根火柴不夠一毛錢，一棟房子價值數百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。

　　4.要挖洞，就要挖大洞；要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。

　　5.我個人認為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態度。

 

 

       一個單個的企業整合成了一個產業；一個單個的產業徹底改變了一個地區的工業。因此，臺塑成了臺灣企業的典范，其創始人王永慶被稱為“管理之神”。那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺塑的未來？
　　
　　王永慶如何平穩“交棒”？
　　
　　2006年6月5日，臺塑集團總管理處以3000字正式宣布：“經營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。他的管理智慧在新老權力交接時再一次凸顯得淋漓盡致。而這一次的開始，則要追溯至2001年。
　　
　　5年間，從由臺塑各大公司及總管理處的6位**高專業經理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調整成為后來外界熟知的“臺塑集團7人決策小組”，再到任命王文淵為組內“總裁”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構建接班團隊。直至2006年臺塑股東大會，時機成熟，王永慶與王永在對外宣布“交棒”。今后王永慶雖不再過問具體事務，但對于重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導和支持，以確保集團能夠穩健經營和永續發展。
　　
　　為穩妥起見，王永慶將與他同時退休的臺塑副董事長王金樹轉聘為集團的**高顧問，繼續為“接棒人”提供指導及協助。王金樹早年便加入臺塑，是臺灣第一代職業經理人隊伍中的代表性人物。王永慶此舉重情重義，無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意，對新管理團隊的心理穩定和公司永續經營起到了一種“承上啟下”的作用。
　　
　　王永慶認為：集團的發展惟有在穩固制度的前提下，持續通過行政中心的運作來發揮企業的整體性力量，才能實現永續經營。
　　
　　臺塑獨到的管理模式是什么？
　　
　　無論過去和現在，無論臺灣經濟高速還是低速增長，臺塑集團總能保持一定速度的成長率。只有那些透過有效管理并成功應對經濟蕭條的企業才能**終實現永續經營。換句話說，能夠抵抗經濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。
　　
　　與日本豐田在日本經濟進入低速增長階段時所創造的“豐田生產方式”一樣，臺塑集團也是經過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產方式”。該方式的特點：一是強調清理管理異常；二是強調產品物美價廉。
　　
　　在“合理化生產方式”的運作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養員工的責任心以便更有效地使用人力資源上。他的經驗在于，他能夠始終堅持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅持透過制度把每一位員工放在雙方都認為是**合適的崗位之上，同時還毫不猶豫地賦予這批人以**大的權力和責任。這一點對于臺塑的興旺發達和永續經營非常重要，其智慧主要體現在：
　　
　　一、員工的能力和努力是臺塑賴以生存的基礎。王永慶主張激發員工的切身感，并由員工自己主動去實現集團所提供的各種機遇和目標，并常鼓勵員工要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做得更好。
　　
　　二、臺塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張提高員工福利，并注重透過與實現目標有關的效能和與投入產出有關的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認為：員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團繼續工作。
　　
　　臺塑如何成功嫁接傳統文化？
　　
　　“勤勞樸實，止于至善”，是臺塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅硬的、有形的市場競爭力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責任心，使他真正帶有民族文化底蘊的烙印，這種刻骨銘心的態度又被他帶進了臺塑，**終成為臺塑文化的脊梁。
　　
　　王永慶看到：要從單調無聊的臺灣農業生活狀態中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。進而他成功地把握了這一時代規律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會對我負責的！”
　　
　　態度決定命運。王永慶經營企業的“態度”就具有非凡的“創心性”。他在他的實踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。所謂“態度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結說：“檢討是成功之母。”
　　
　　除此之外，他還這樣強調責任感，“責任感乃企業家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團的總目標層層分解，然后再循此分解過程將責任和權利層層傳遞下去，并輔之以嚴密的考核與合理的激勵措施。
　　
　　也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進入制度過程，**終融入了管理行為的血液。“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺塑的成功經驗證明：中華民族的優秀文化可以承載市場經濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產方式，可以為任何一種優秀的經營理念和管理思想提供理論動機。
　　
　　就這樣，時刻銘記著臺塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵的驅動下，清理著經營管理中的一個個“死角”和“異常”，讓企業穩步成就奇跡。

　　王永慶如何預防大企業??？
　　
　　王永慶做人有個基本準則，對自己負責，對他人負責。那么相應地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對自己負責，也要對企業負責。因而，如何對人的責任心進行有效管理就成了企業長久保有活力的**有效途徑，而且企業越大，對責任心管理的要求就越高。
　　
　　為了實現責任心管理，王永慶主要透過制度設計來激發管理者的責任感。他發現：在一般情況下，制度越嚴密，責任感越強，管理績效越顯著。因此，為了避免臺塑遭受“大企業病”的困擾，并確保實現永續經營，王永慶對癥下藥，開了一劑良方：單位責任制。
　　
　　他主張既給予下屬充分的自主權，以便使其能夠承擔該單位經營績效的責任，使管理者摒棄官僚作風并改以企業家精神做事，同時也十分強調員工自主管理，以期透過個人能力的發揮來增強集團整體績效的提高。為強化這一制度的作用，王永慶還要求企業對管理者成績考核的依據主要應該基于其貢獻度，而不僅僅是其管理技能或專業能力。至于后者，王永慶說：**好當成是其首次聘任時的考核指標，一旦走上了管理工作崗位，貢獻度差不多就是惟一標準。
　　
　　在臺塑，產銷活動基本上是以事業部為單位展開的。事業部以事業部經理為中心，獨立運作，自主經營，自負盈虧。后來，隨著各事業部規模的不斷壯大，產品種類越來越多，為使其經營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業部以廠別或產品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，衡量其經營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。
　　
　　而后王永慶又發現：利潤中心過大的產銷范圍不利于計算并降低成本。因此他又下令將利潤中心再細分為針對直接生產部門的“成本中心”和非直接生產部門的“費用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細列出，包括：產量、品質、人事及各種能源的耗用等等。這些項目又被稱為“績效項目”，旨在用以評估成本中心的績效。
　　
　　制度問題解決了，接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴厲要求臺塑集團各級管理人員：務必切實負起各自的責任，從成本的**原始因素出發，然后沿生產流程逐項作點的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項地對“點”進行清理，整個生產流程才能連成一條順暢的線。在臺塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時清理，沒有異常就看看怎么能再發現異常。如此反復，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
　　
　　單位責任制是臺塑管理經驗中的精華，目的是實現產銷一元化。從這一角度看，適時成立總管理處，規定事業部提案需送至總管理處審核，都是為實現這一目標服務的。
　　
　　通常，為了更容易取得競爭優勢，企業家總是有追求規?；洜I的偏好。但誰也不知道企業發展到多大規模才算**為恰當，如果規模超出了領導階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔。因此企業規模必須與其管理能力相適應。
　　
　　“勤則壽，逸則夭”。王永慶常說，日本明治維新時期鼎盛的大型紡織公司后來衰敗了，但是汽車制造業卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當企業發展至某一規模時，其領導層因為有所成就而趨于安逸，上行下效，于是大家一齊放松。也許當時的紡織業領**者沒有豐田公司這樣的意識：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉。”
　　
　　現如今，王永慶**大的夢想是實現臺塑企業的永續經營。而他為企業新一代領**者所設計的“企業永續”，是以“人心永續”為前提；而“人心永續”又是以“責任永續”為根基。
　　
　　理念是一種生產力！
　　
　　俗話說得妙：好產品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。
　　
　　從始至終，王永慶強調制度，他甚至認為他的理念就是企業**大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過個人偏好、意志和權力，而是通過以身作責、加強管理層的責任心、培養切身敬業精神來實現的。
　　
　　面對石化業的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規律，他清楚地認識到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統統制度化，并讓生產效率在持續的企業制度創新中不斷提高。
　　
　　王永慶為倡導這些制度畢一生精力：注重總結“道理”來培養員工的切身感，強調非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機能”，包括預算與目標管理等，對生產過程實施有效控制，強調各事業部要落實單位責任制度；堅持推行“異常管理”，強調在產銷過程中通過加強責任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養下游企業的購買力，強調原料生產與管理的目標是持續不斷地提供物美價廉的產品，以增強下游企業的競爭力。這是他對社會經濟的**大貢獻。
　　
　　臺塑集團就是以大無畏的精神和這樣的制度斗天地，實現了臺灣民營石化產業的垂直整合，改變了臺灣石化工業的格局，同時也改寫了臺灣經濟社會發展的歷史。
　　
　　王永慶說：理念和企業之間的關系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結了自己的理念體系以及這一理念體系與企業文化之間的關系。他說：“企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態度，針對企業經營上所涉及的各個環節，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務的合理化，并且以‘止于至善’作為**終的努力目標。”
　　
　　沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責任心就沒有根基；沒有責任心，企業管理就沒有效率。一個大企業的經營模式總是非常簡單，臺塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。
　　
　　**后，我們要說：理念是一種生產力。