戰略規劃反思——陷阱和謬誤

亨利·明茨伯格

真正的戰略家經常要為日常事務出謀劃策，而真正的戰略就是在這種妙手偶得的方式中琢磨出來的。

 規劃者通常指責所謂的“戰略規劃”存在的問題就是一系列“陷阱”，但真正的問題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預測非連續事件的能力；戰略家能夠脫離戰略制定的主題；戰略制定過程能夠正規化。

 對我來說，假設的規劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰略規劃的陷阱，但真正的問題比這些要深入得多。我要具體討論三個“謬誤”，**后將這三個謬誤總結成一個大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進行規劃工作，一個組織要么必須控制組織環境、預測組織的進程，要么必須假設組織具有相當的穩定性。否則，制定固定的行動方案就毫無意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰略》一書中寫到：“我們將把預測精度達到正負20%的時期稱為公司的規劃期。”這是有史以來**流行的一本關于規劃的著作里特別顯眼的一段話，但是，世界上有哪家公司能準確預測這個精度？何況是如此肯定地自己進行預測？

        預測的依據其實剛好相反。盡管某些重復模式（例如季節性變化）可以預測，但是，根據該領域的一位著名專家Spiros Makrdakis的說法，對技術創新或價格上漲這類非連續事件的預測“根本沒有可行性”，“除了平時做好準備，一旦出現非連續事件再迅速做出反應”外，幾乎沒有什么辦法。如果這類事情無法預測，那規劃****的用途就是保證這些結果都不會發生，然后只憑外推法來進行預測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個結論——“長期（兩年或兩年以上）預測的低準確度可謂臭名昭彰”成立的話，那這種希望其實也沒什么價值。

        當然，有些人有時也能通過非正規渠道預見事情的發生，我們把這些人稱為“高瞻遠矚者”。但這些人制定戰略的方法非常個性化，更憑直覺。我們這里所說的戰略，是未來發展方向的廣闊視角和大致前景。

        規劃目前存在的問題是，規劃需要清晰、準確地描述戰略以及實施戰略的條件，它不僅要有可預測性，在制定戰略的過程中還要有穩定性。

        事實上，戰略無論是出現在未來計劃里還是已實現的模式中，都隱含了穩定性的意思。在這一點上，規劃與戰略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰略制定。戰略制定是這個世界不在靜止狀態時發生的行為。也就是說，它是一個與變革有關而且通常是與不連續的重大變革有關的動態過程，而在變革的條件下，規劃工作進行起來是非常困難的。

戰略不是根據日程安排制定出來的，也不是構思出來的，它隨時可以在組織的某個地方出現，而且一般是通過非正式的學習過程，而不是正式的規劃過程。如果戰略代表穩定性，那么戰略制定就是干涉，無論規劃者對“危機管理”的抗議之聲有多高，也無法改變這一點。所以，我們得出一個簡單的結論：戰略規劃實際上與嚴肅的戰略制定并不相容。

不參與具體事務的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創新》（Institutionalizing Innovation）一書中提出了一個有趣的觀點：戰略規劃之于高級經理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠，都是一種回避人的特性，將行為系統化的途徑。

        如果由戰略規劃系統進行戰略思考，那么思維一定要與行動分開，戰略也一定要與業務運營分開，戰略制定要與戰略實施分開，思考者要與執行者分開，所以戰略家也要與戰略實施的對象分開。也就是說，管理者必須進行遠程管理。所以，Jelinek稱，“規劃和政策層思考需要對具體事務進行大規模協調，這比任務本身的細枝末節重要得多。”

        秘訣就是，讓相關信息浮現出來，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務就能掌握充分的信息。由于一切必要數據都會被整理好并定期向上呈報，所以按照規劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規劃者也不必離開舒適的辦公室，他們一起開動腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實施計劃了。

        我一直認為，這種謬誤已經到了十分危險的地步。不參與具體事務的管理者和置身事外的規劃者根本就不制定戰略。你只要看看那些強烈呼吁要確定戰略愿景的公司的戰略規劃現狀就會發現，高級管理者對于本應由他們制定戰略來處理的事務根本漠不關心，而是嚴格按照計劃行事。

        俗話說，管理者不能“只見樹木，不見森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無法看到這片森林是一個活生生的復雜系統。就連木材公司的管理者也必須進入森林，才可能仔細研究每一棵樹。因此，把這個比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說，真正的戰略家經常要為日常事務出謀劃策，真正的戰略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰的Passechendaele戰役被稱為一場“戰略可行”但“戰術不可行”的戰役，這場聲名狼藉的戰役在開始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實際上根本沒有考慮到后來的雨季居然持續了數月。所以，25萬英軍潰不成軍。“據說，在長達4個月的戰役中，沒有一位高級軍官親臨戰場……戰役結束后，美國陸軍參謀長才得知，原來自己一直指揮著士兵淌著一片泥海向前沖鋒。”為什么規劃會讓我們對于如此一目了然的事實視而不見呢？

        是因為那些硬數據（例如“起先被忽略，后來被強行終止的”Passechendaele戰場的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結數據需要時間，所以正式報告出臺的時間滯后了；數據內容不夠豐富（比如缺乏定性數據），所以無法有效診斷問題的根源；數據過于集中，所以重要的細微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴正規化信息（例如會計報表、營銷調研報告、民意調查等等）的管理者通常與日常事務嚴重脫節；而且一次次的研究結果顯示，有效管理者更加依賴閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實上，由于規劃有偏向硬數據的傾向，規劃者往往與戰略制定工作脫節，重視規劃工作的高級直線管理者也是如此。戰略制定既是一個學習過程，也是一個高瞻遠矚的過程。無法親眼“觀察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過“濾光鏡”來觀察世界。而學習是一個不斷深入的過程：先尋找細節，然后從細節中推出一般結論。就像在森林中發現樹木，在沙里淘到金子一樣。也就是說，再壯觀的“全景”也要一筆筆畫出來。

因此，有效的戰略制定將行動與思考聯系在一起，然后再將戰略實施和戰略制定聯系在一起。思考的目的是采取行動，但采取行動也是為思考。我們大膽地進行實驗，實驗會逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實施的戰略。這就是戰略學習過程的精髓（甚至更激進的規劃者也開始支持這種戰略學習過程）。

戰略規劃工作的重心就是將戰略制定與戰略實施、思考和執行分開。高級管理者在規劃者和規劃系統支持下進行思考，而其他人執行。如果戰略失敗（戰略經常失敗），思考者就會責備執行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰略的精妙之處……”但如果做執行工作的“笨蛋”比較精明的話，他們會回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個我們這群笨蛋可以實施的戰略呢？”也就是說，根據定義，戰略實施每失敗一次，也就是戰略制定失敗一次。

但我認為，真正的謬誤根本沒這么簡單：真正的謬誤就是將戰略制定和戰略實施、思考和執行完全割離的失敗之舉。這個謬誤都是由于那個錯誤的比喻（實際上，早從泰勒的理論開始，一直到如今的規劃文獻都非常流行這個比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執行。

相反，如果采用高瞻遠矚和學習式的方法來制定戰略，那么戰略實施就可以為戰略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類方法共有集中式和分權式兩種。在前一種方法中，戰略制定者（也就是高瞻遠矚者）將自己與戰略實施緊密聯系在一起，并親自對逐漸展現的細節進行控制，以便在戰略實施過程中不斷對愿景進行調整。而在后一種方法中，所謂的戰略實施者由于也追求具體實施工作的戰略成效，所以也變為戰略制定者。無論使用哪種方法，戰略制定過程不像以前那樣刻意將制定和實施過程絕對割離，而是讓兩個過程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰略的過程，那我們**好徹底拋棄戰略規劃這個詞，轉而討論戰略思考與執行之間的關系。

正規化的謬誤

戰略規劃系統實際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經濟學家的話說，“戰略規劃”能“把‘天才企業家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經濟學家》雜志中說：“我還是支持采用分析法來制定戰略。”但分析法能得出綜合結論嗎？

請大家注意，我們提到的戰略規劃一般都不是戰略制定的輔助流程，也不是自然管理過程的支持流程，而是說，戰略規劃就是戰略制定，而且戰略規劃可以代替自然管理過程。戰略規劃應該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰略規劃是制定戰略的“**佳途徑”。

這里存在著的諷刺意味很有意思，因為規劃忽略了泰勒**重要的一個信息。泰勒小心翼翼地說明，必須先充分理解工作過程，然后才能對工作過程進行規劃。泰勒自己就對此進行了詳細論述。但是在關于規劃的文獻中，幾乎沒有任何跡象表明，有哪位作者曾經考察過管理者真實的戰略制定過程，而只是簡單地假設，戰略規劃、戰略思考和戰略制定都是同樣的意思，至少在**佳實踐中是同一個意思。Lorange在1980年就曾經說過，“首席執行官如果不堅持貫徹戰略規劃的原則，就會嚴重危及甚至徹底破壞戰略思考的未來。”不過他當時是孤掌難鳴。

一位著名的公共部門觀察家Aaron Wildavsky得出結論：Robert McNamara在美國政府進行的著名的戰略規劃行動PBBS“處處碰壁”。當然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話，那么企業界的戰略規劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業界一方面大肆批駁共產主義這種以集權規劃為基礎的政治結構，同時又極其鐘愛集權式規劃過程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發展不均衡的組織中，系統能做一些不參與具體事務的管理者無法做到的事情。

第三點是我打算在這里詳細討論的主要觀點：正規化做不到——“創新”絕對無法“機構化”。事實剛好相反：更常見的是，戰略規劃徹底破壞了戰略思考。

我和許多專家進行的研究表明，戰略制定是一個極端復雜的過程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類認知過程和社會過程。我們發現，戰略必須以各種信息為基礎才能制定出來，其中有很多信息無法量化，而且只有愿意參與企業日常事務的戰略家才能得到。我們都知道，環境的動態變化使我們無法采取行動讓管理過程按照預先確定的日程或預先確定的軌道進行。戰略必然有一定的突發性，而且即使戰略是經過深思熟慮后才制定出來的，但與正式的高瞻遠矚相比，戰略規劃還是顯得不太正規。而且間斷式學習、偶然事件的發現、對意外模式的識別，必然在制定新戰略的過程中起到關鍵作用。因此，這個過程需要相當的洞察力、創造性和綜合能力，而正規化卻往往會壓制這些東西。

戰略規劃的失敗說明：正規化系統不比活生生的人表現更出色，預測職能無法預測非連續事件；規劃職能也無法引發人們的創造力；硬數據無法替代軟數據；日程安排無法應付動態變化的環境。戰略規劃系統顯然沒有改進應付人類大腦接收信息超負荷問題的手段，事實上往往還會將事態惡化。只是將各種信息機械組合，根本不能解決人類直覺上存在的根本問題。“人工智能”、“專家系統”承諾能達到的目標從未在戰略層實現過。正規化系統的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進行合并、集合和移動，但卻無法對這些信息進行內在化、理解和綜合。分析絕對不是規劃工作的固定內容。

這種規劃系統中的問題主要在于類目劃分本身，而不是哪個具體的類目。一大堆盒子你再怎么安排也無法解決存在盒子的事實。這個結論也可以拓展到結構重組上來。戰略制定就像創造性一樣（或者說發揮創造性的戰略制定），為了得到新觀點和新的組合方式，必須在盒子之外發揮作用。有人曾經說過，“人生比我們劃分的類目范疇更大”，人們總是覺得規劃不正確， 因為，就像Karl Weick說過的，“天天思考也不能自動出現一系列步驟，即使人們努力去實施，他們還是覺得自己對于自己努力完成的工作十分陌生。”

        De Monthoux說，“思想－泰勒主義”與“行動－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規劃的工作中的一切創造性潛力都挖掘出來。他關心重復生產的機械效率，而不是人類思維的新穎和完整。他通過規定工作程序來限制工人的自由。直線管理者的戰略規劃也是如法炮制，如果戰略規劃成功實現了，可以產生喜人的效果。在戰略形成過程中，根據掌握充分信息的參與戰略制定過程的人判斷力的大小，該過程對于創造性和綜合性的要求也可能會有差異。

有些東西一旦破了就再也無法恢復原狀。事實證明，在各種形式的規劃簡化論中，假設“不正規的戰略制定都可以簡化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過程中，綜合結論一定在人類左腦的“硬”規劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個地方徹底消失不見了。

戰略規劃的大謬論

因此，我們得出關于戰略規劃的大謬論，實際上就是我們前面討論過的三大謬論綜合起來的產物。因為分析不是綜合，戰略規劃也從來不是戰略制定。分析可能在綜合之前進行，并對綜合提供支持，只要通過將組成整體的各個部分界定清楚就可以實現。分析也可以在綜合之后進行，并對綜合的結論做出詳細解釋，這只要通過對綜合結論進行分解和正規化就可以實現。但是分析無法取代綜合。用正規化程序對綜合結論做出的解釋再詳細，也無法預測非連續事件，無法為不參與日常事務的管理者提供充分的信息，無法設計出新穎的戰略。因此，規劃根本不能提供戰略，而且必須在以前規劃的基礎上才能持續進行下去。因此，這個過程被錯誤地稱為“戰略規劃”，其實應該成為“戰略程序設計”，而且必要時，還可以稱為一個對于已經制定的戰略的結果的正規化過程。“戰略規劃”這個詞終歸還是一種矛盾的說法。