利潤第一定律：利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節中

　　《經濟學家》等國外媒體１９９５年預測，到２０００年國外品牌的電腦將占據中國８０％以上的市場份額，而現實是，國外電腦品牌現在只占據了２０％左右。可是，在同一個經濟環境下，為什么中國汽車市場國外品牌占據了８０％，而本土品牌只有２０％？原因在于聯想等品牌準確切入并彌補了產業鏈的缺陷。

　　電腦的產業鏈由七個環節組成：核心零部件、電腦設計、組裝、操作系統、應用軟件、分銷與銷售、現場服務。在當時的中國市場，**薄弱的環節就是分銷與服務，聯想準確切入并彌補了產業鏈的缺陷，這是第一步。接下來，當高效的分銷零售系統讓兼容機發展到泛濫的地步時，聯想適時地開始了設計和組裝自己品牌的電腦，使客戶同時享受到兼容機的價格和品牌電腦的性能。聯想由于先后改善了分銷與服務、設計與組裝環節，而獲得了可觀的利潤。

　　利潤的第一條定律是，利潤隱藏在產業鏈**薄弱的環節中，這些環節就是利潤池。利潤其實就是客戶給予那些修補產業鏈薄弱環節的勇士的獎勵。

　　為了發現利潤池，企業必須首先發現產業鏈的薄弱環節。衡量產業鏈強弱的標準只有一個，那就是客戶價值。

　　摸透客戶的需求不是一件容易的事情。企業可以購買市場分析報告，也可以深入市場第**線去體會和挖掘，就像娃哈哈的宗慶后和海爾的楊綿綿那樣。

　　企業也可以嘗試一種介于市場分析和現場體驗之間的第三種方法即“價值雷達”法。首先，企業通過內部討論確定比如１０項可能的客戶需求內容；然后，針對其中的每一個需求項，設計一種失效情景；**后，將上述１０種失效情景兩兩組合，形成對照情景，供客戶選擇。當然，在準備對照問題的同時，企業還應該準備需要訪談的客戶。

　　“價值雷達”方法的**大優點是通過簡單的對照情景，判斷客戶各項需求內容之間的相對重要性和傾向性。

　　廣東地區的一家家電企業，企業規定了市場和銷售部門的業務經理一年之內必須完成多少次對照問題分析，然后把這些資料錄入數據庫，進行歸納和提煉。在每一次競標成功或者失敗之后，他們都會將己方和對手的情景進行簡化，形成可以對照的問題，這樣的分析可以隨時關注市場上出現的新的需求動向。

　　基于對照問題分析，這家企業得到了各個客戶需求項目的量化分值，然后在“雷達圖”上面用紅線勾勒出客戶的需求，用藍線勾勒出企業自身的滿足需求的能力，兩兩對照，企業即可發現“價值過剩”和“價值缺失”，發現客戶隱藏在價值圖背后的秘密。

利潤第二定律：利潤通道直達利潤池

　　不管是遠見還是運氣，企業必須預見到利潤池的位置，然后，鋪就抵達利潤池的通道。在這樣的通道中企業為客戶提供價值，然后從客戶那里換取利潤。分析成功的企業，可以發現一個共同點：首先這些企業在它們各自的市場上重新定義了客戶價值；然后，它們通過有效的業務系統為客戶提供更多這樣的價值，**后，這些客戶價值提高了客戶的期望值，進而使得競爭對手望塵莫及。

　　商業社會的游戲規則是，企業通過產品服務客戶。因此，企業、產品、客戶成為游戲規則中的三個關鍵角色，圍繞這三個角色，存在著三種創造價值的機會。

　　第一種創造價值的機會是以提高企業的效率為核心，倡導低成本運營。多數的中國制造業企業采取這種高效運營的低成本戰略。

　　第二種創造價值的機會是以優化產品的性能為核心，倡導產品領先。企業為客戶提供具有領先優勢的產品和服務，不斷改善客戶對產品的使用體驗，從而使競爭對手的產品因過時而被淘汰。為了實現這一目標，企業高度強調創造性以及將創意轉化為產品的能力。英特爾、Ｇｏｏｇｌｅ、華為等少數企業是這方面的楷模。

　　第三種創造價值的機會以滿足客戶的需求為核心，倡導客戶至上。他們對客戶有著深刻的了解，同時在運營上又有相當大的靈活性，這兩方面的有效結合使得他們幾乎對所有的需求都能迅速響應。企業更看重客戶對于企業的終生價值而不是一次交易的價值。勞斯萊斯和招商銀行采取這種以客戶為價值核心的戰略路線。

　　前麻省理工學院教授邁克爾·特里西分析了國際領先企業的成功法則，總結出了三種客戶價值，即低成本運營、產品領先、客戶至上。這三種價值定位就是分別針對企業、產品和客戶的。特里西建議企業，選擇其中的一條價值定位做到出類拔萃，而在另外兩條價值定位上力求超過行業的平均水準。除了極少的例外情況，成功的企業都是這樣突出其一，平均其二。事實上，如果你仔細分析這三種創造價值的機會，你會發現這三者之間存在顯著的差異。

　　在低成本運營的企業，是一種講求效率和質量的文化；而在產品領先的企業中，則是鮮明的個性和創新的文化；倡導客戶至上的企業則以擁有客戶為榮，成本是第二位的事情。

　　利潤的第二條定律是，進入利潤池的通道只有三條，你只能選擇其中的一條為主通道，另外兩條作輔助通道；一旦選定了主通道，你就不能搖擺不定。

利潤第三定律：利潤發動機創造利潤動能

　　確定了正確的產業定位，就找到了利潤池；選擇了合適的價值定位，也就架好了利潤通道；**后企業還需要控制關鍵的利潤點，安裝利潤發動機。

　　利潤的第三條定律是，企業需要控制關鍵的利潤點，安裝利潤發動機，利潤之流才會源源不斷。

　　現在，競爭越來越激烈，利潤池不那么容易碰到了，所以企業家就得確定合適的價值定位，鋪設與眾不同的利潤通道。在戰略趨同的年代，當多數人擠在一條羊腸小道之上的時候，創新者開辟一條新的途徑并從中脫穎而出似乎也不是難事，就像國美、志高一樣。難的是在哪個環節安裝利潤發動機。

　　中國制造業可以利用的利潤點有９個，這９種利潤點大體上可以按照三種價值定位劃分為三組。

　　專注在產品領先的企業應該重點謀求在核心技術、產品創新和行業標準方面的突破；奉行客戶至上策略的企業應該特別關注品牌、客戶體驗以及客戶解決方案；而選擇低成本運營的企業應該在協同采購、分銷與物流和售后服務方面做到**優。

　　這樣說并不意味著企業只需要關注幾個關鍵點就萬事大吉了。成功的企業無不是均衡發展重點突出的結果，特別是對于管理基礎還比較薄弱的中國企業，在塑造競爭優勢的同時不能讓某些利潤點過于薄弱。

　　當然，經營一個企業沒有那么簡單，它涉及到方方面面，遠非９個要點可以概括。比如，現在企業開始思考如何推倒企業與企業之間的墻，使得跨企業的業務流程能夠更順暢。顯然這些企業之間的墻更難以拆除，但是恰恰在這些阻塞和割斷之處隱藏著巨大的利潤。

　　在中國，一些領先的企業已經做出了許多的嘗試，比如娃哈哈通過聯銷體的方式強化與分銷商的協作，海爾與國美通過共同組建銷售公司的形式，實現信息共享和業務協同。

　　這其中的有些內容可以歸納在上述的９個要點之中，有些則不能。除此之外，還有許多專題比如資本運作，同樣也會對利潤的倍增提供動力；甚至是現代管理的重要手段，即信息化的問題，也沒有作為專題和利潤點專門討論。毫無疑問，現代企業不能忽略所有這些內容。

　　可是萬變不離其宗，與其包羅萬象還不如突出重點。如果企業能夠抓住這９個要點，就把握了８０％的成功要素。至于采取怎樣輕重緩急的措施實施這些建議，企業應該根據所在產業鏈的薄弱狀況以及所選擇的價值定位和利潤通道，確定利潤點的分布和控制策略。企業的資源總是有限的，選取哪幾個利潤點創造利潤動能，是企業的重要決策之一。

利潤第四定律：客戶為利潤發動機補充燃料

　　面臨著跨國公司的圍追堵截，以市場換技術的努力已經基本失敗，企業賴以生存的合作伙伴和優秀人才也可能隨時轉投國際競爭對手。企業****可以依靠的其實只剩下客戶了。幸好，客戶是一個取之不盡用之不竭的戰略資源。

　　利潤的第四條定律是，你需要為利潤發動機準備足夠的燃料，才能夠讓發動機真正工作起來，才能讓你財源滾滾。利潤發動機的燃料只有一個來源——客戶。

　　根據２０／８０法則，企業將主要精力用于服務好主流客戶是天經地義的。但也要注意到，許多突破性的機會恰恰存在于非主流客戶群之中。對于今天的中國企業，一條有效的策略是從非主流客戶入手，在產業價值鏈的中低端開始建立自己的根據地，然后逐步沿著產業價值鏈向高端移動。

　　依靠主流客戶群擴大市場份額以及通過非主流客戶獲得突破性的成長機會是客戶能夠帶給企業的外在的顯性價值。被許多企業忽略的是，客戶還具有隱性的價值。通過與客戶的協同和合作，企業能夠改善運營；通過借助挑戰型客戶的壓力，企業能夠更具洞察力地認識客戶，并且加速戰略轉型。

　　中國企業應該在主流客戶市場做大做強，在非主流客戶市場謀求突破性創新。主流市場的客戶能夠為企業提供**多的收益和利潤機會，非主流市場的客戶能夠為企業提供顛覆市場領**者的戰略性機會。

　　開發非主流客戶的戰略價值有兩種途徑：一是低端創新（納愛斯）和新市場創新（格蘭仕），二是追蹤和把握拐點（斯沃琪手表）。

　　另外，客戶更為重要的作用在于可以推動企業改善運營和戰略轉型。當然，達到這個目標，也需要掌握以下幾個技巧：

　　一是掌握客戶接觸點，讓客戶揭示利潤池的秘密。娃哈哈的宗慶后和海爾的楊綿綿都是這方面的典范。

　　二是讓客戶信息直達。多數企業不需要復制Ｄｅｌｌ的直銷模式，然而Ｄｅｌｌ所強調的信息直達是幾乎所有企業必須遵循的原則。

　　三是讓客戶成為價值鏈的積極參與者。讓客戶在產品配置階段就參與到價值創造中來，通過客戶和消費者的積極參與，企業除了能夠獲得銷售溢價，還能通過定制化的過程增加客戶的轉移成本，建立穩固的客戶關系，增加再銷售的機會。

　　四是與客戶互動，讓客戶告訴你如何管理企業。現在一些企業已經勇敢地進行了探索，重組產品研發流程，邀請客戶和供應商參與產品設計；重組計劃流程，與分銷商和客戶進行協同的預測和計劃等。

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