（推薦）

   行業內**具成長企業的創品牌故事

中國重卡的世界之旅 

記者在安徽華菱汽車集團采訪，巧遇國家科技部調研組來此調研，隨行的還有北京大學、復旦大學研究汽車的專家、學者和其他媒體的同行。他們調研的主題是：總結中國汽車企業合資、合作的規律性經驗，為國家制定鼓勵自主創新的扶持政策，提供借鑒。

夜巳經很深了，大家沒有一點倦意——似乎都被華菱汽車集團有限公司董事長劉漢如抑揚頓挫而又慷慨激昂的話語感動著。當我們走進8萬平方米的現代化車間時，劉漢如向我們講起華菱發展的艱辛，講起了華菱為擁有中國重卡的自主品牌，振興民族汽車工業，為了華菱汽車走向世界所走過的艱難曲折之路。

發展思路：非如此不可

單純的引進是短期行為，不能提高開發能力。而且還要為此付出代價。這種引場萬瓦還成的結果是拍人到兩個“幢四”中，一個是引講——愈后．更引講——直落后；另一個是引進——依賴——沒能力，再引進——再依賴——越來越沒能力。實踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個“怪圈”。

安徽華菱汽車集團有限公司1970年建廠時僅靠生產小型建筑機械維持生計。1994年初，劉漢如走馬上任。在他的帶領下，企業“以科技為先導；以市場為中心”，從規章制度的改革人手，積極探索內部管理，增加產品的技術含量，適應市場變化，滿足用戶需求，使企業的發展出現勃勃生機。經過三年的艱苦積累，企業的管理水平和員工的整體素質等有了顯著提高，深化改革，實現規模擴張的條件日漸成熟。

1997年盛夏的一天傍晚，記者與劉漢如盤腿坐在工廠的花園旁邊，仰望著滿天星辰，他十分興奮地描繪著企業的宏偉藍圖。在馬鞍山市委、市政府的大力支持下，華菱開地方之先河，實施現代企業制度改革，成立了由五家企業參加的股份公司，這為企業的上市打下堅實的基礎。

現本的華多縣李渤省十大制造業企業集團之一。擁有安徽星馬汽車股份有限公司、安徽華菱重型汽車有限公司、湖南星馬重型汽車有限公司三家控股子公司。華菱重型汽車有限公司具有年產20000臺重型卡車生產能力。星馬汽車股份有限公司，是國內**大的專用汽車生產基地之一，證券市場A級上市公司，產品多達十幾個系列一百多個品種，其中散裝水泥車和混凝土攪拌車、混凝土泵車是享譽市場的知名品牌，長期占據全國市場的龍頭地位。湖南星馬重型汽車有限公司，通過技術改造和品種結構優化，形成了年產5000臺重型汽車底盤及重型專用車

的生產能力。

走進8萬平方米的華菱重型汽車有限公司，呈現在眼前的是國內**流的重型卡車生產線。據夏宏副總工程師介紹，整個生產線采用的是先進的ERP系統實現信息化管理，其沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝和汽車試驗、檢測關鍵設備均由日、德、法、澳等國進口。引進日本三菱技術平臺開發制造的自主品牌的華菱重型卡車，在吸收日本三菱先進技術的基礎上，針對中國的實際使用情況，進行了多方位技術創新和工藝創新。產品性能穩定，質量可靠。整車經過汽車試驗場3萬公里可靠性試驗。排放符合歐洲2號環保標準，整車產品達到國外同類汽車產品先進水平。具有自主品牌的華菱重型卡車產品，巳形成兩大技術平臺寬系列產品格局。

中國機械工業聯合會副會長張小虞在華菱調研后認為，發展中國家的汽車工業走的是兩條道路：一條是韓國道路，通自立自主開發，發展民族工業，成為跨國公司的競爭對手；一條以拉美國家巴西模式為代表，走合資道路成為CKD組裝工廠，淪為跨國公司的附庸。自前我國走的基本是第二條道路。問題的嚴重性在于：我國一些汽車企業總以為我們搞不了自主開發，干是與外商合資的汽車企業愈來愈多，世界上著名的跨國公司，幾乎都到中國來合資了。而華菱則堅持自主開發的楊已，掌握知識產權，掌握企業的控制權。不搞自主開發，即便合資的外方沒有控股，領導權也掌握在外方手上；中方無法消化和提高引進的技術，也就永遠不能取得國際竟爭力。與我國許多產業由依靠合資，轉向自主開發相反，汽車工業轎車企業原來沒有合資的企業，都陸續轉為合資，目前合資的比例大體占90％。合資雖帶來某些好處，但負面效應很大。目前，國內重型卡車企業大有重復轎車發展之路的趨勢。就是通過合資引進技術，而事實上是只引進，不消化，也沒有消化的錢。產品幾乎全是國外的品牌、國外的設計。據了解，合資企業中方人員沒有機會參與開發，水平當然也就提不高，一味用國外的品牌，好銷卻不一定長遠。2004年銷售量已是見證。單純的引進是短期行為，不能提高開發能力，而且還要為此付出代價。這種引進方式造成的結果是掉人到兩個“怪圈”中，一個是引進——落后，再引進——再落后；另一個是引進——依賴——沒能力，再引進——再依賴——越來越沒能力。實踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個“怪圈”。

技術積累：為將來拓疆

技術進步有個積尿的過程．但對合資公司而育所有的技術都是拿來主義，根本談不上積累創新和發展。我國巨型汽車的  技術含量和產品質量與因外相比，存在著很大的差距，中高端產品幾乎為國外產品所壟斷。發展中不端五型汽車產品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華美正在行進之路。

汽車制造是人才密集、技術密集、資金密集型產業。扎扎實實地做好人才隊伍建設、技術創新和科學管理，成為華菱創新自主品牌的關鍵。在技術引進上，華菱與日本三菱汽車公司簽訂長達10年的技術協議，但不照搬圖紙，而是在三菱技術的基礎上，一方面結合中國重卡使用情況（如道路情況、物流業情況）進行技術改進和創新；一方面派出高端汽車人才赴歐美考察，開展比較分析、吸收各方長處，開發自主的華菱產品?，F在生產的華菱重卡，在車身上進行多項改進創新，使之更具自主技術特色和人性化，車架結構采用大梁上翼而無鉚釘和變截面大梁等多方面的技術和工藝創新，強度大大提高，使之更適合中國、東南亞和歐美道路的使用。并按照中國（道路交通安全法）的規定，配置“車輛行駛記錄儀”（即黑匣子）。

技術進步有個積累的過程，但在合資公司就不具有這個條件了。對合資公司而言所有的技術都是拿來主義，根本談不上積累創新和發展。在企業的科學管理上，華菱與國內著名高校清華大學、合肥工業大學、吉林大學開展產學研合作，解決技術難題，研究開發新產品，不斷提升管理水平，改粗放管理為現代的集約化、數學化管理。

華菱牌重卡駕駛室、車架總成，都具有自主知識產權，駕駛室獲得國家專利，動力總成采取進口和國內采購兩個渠道，大部分零部件由國內配套，由于品牌權在手中，整個發展權自己掌握，不受制于任何人。這就達到自主品牌效益的**大化，國際競爭力會不斷增強。

北京大學教授路風評價華菱時說，打造自主品牌是個持續的過程，華菱“不求**大，但求**好，求得長遠發展”。國內有些企業條件比華菱好得多，華菱算不上大，但有自己的特色和優勢，重要的是具備極強的“后發優勢”。隨著全球經濟一體化的發展，中國完全有可能成為卡車世界工廠。據調查顯示，目前，國外載貨車中，專用車所占的比重要大大高于圍內比例，國內載貨車中型車還占較大的比重。隨著國民經濟的發展和社會進步，高速公路建設及基本建設投資增加、城鎮化開發加快、西部大開發和老工業基地振興身，國內對專用車的需求必定會迅猛增長，專用車占汽車產量的比重會越來越大。畢業于合肥工業大學的劉漢如集技術、設計、銷售、公關和科研于一身。他對中外汽車行業的研究成果可與業內的專家、學者相比肩，且常常語出驚人。他認為，如果國內汽車企業都被外國人控制，民族汽車工業將永遠上不去。而發展自主品牌即使是引人技術，對國內零部件及電子、化工材料等行業也是個帶動，有了自主品牌，整個汽車工業才有發展的基礎，才能走向海外市場，才有競爭優勢。我國專用汽車雖然已初具規模，但存在著十分嚴重的問題。首先是汽車底盤的問題。國  內汽車底盤生產廠家不能提供技術含量高，個性化的專用車底盤。除了部分起重汽車為專用底盤外，大多數專用車使用載貨車底盤改裝，致使一些車型的載荷質量小，車輛適應性、經濟性欠佳，平順性差，對專用車的發展形成很大制約。其次就是技術問題，一些技術含量較高的產品及關鍵零部件仍需進口。混凝土泵車中部分關鍵件；混凝土攪拌車中部分關鍵件；整體上國外專用車所配動力要高于國產車型，駕駛室的舒適性也普遍比國產車型好。華菱集團為此做了不少努力，曾經委托國內某著名汽車集團解決重型專用車車底盤問題，但效果很不理想，**終不得不花費大家外匯從國外進口大量重型專用汽車底盤。這給華菱集團很大的刺激。作為國內**大的專用車生產企業長期采用外國的重型汽車底盤，從自身的發展來說，會增加成本，受制于人，增加公司運營的風險，同時長期依賴進口造成外匯流失，會給專用車及相關配套產業帶來相當大的不利影響。

中國工程院院士、吉林大學汽車工程學院院長郭ZL輝多次考察華菱，對華菱堅持走自主創新之路有獨到見解。他認為，卡車向重型化、高端化方向發展已經成為必然趨勢。我國重型汽車在產、銷兩方面，以及在大噸仕、大功率上都做出了不少努力。但不可忽視的是我國重型汽車的技術含量和產品質量與國外相比，存在著很大的等距，巾高端產品幾乎為同外產品成壟斷。發展中高端重型汽車產品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華菱正在行進之路。

企業文化：把心氣鉚足

    華菱高營層對員工的人文關懷增強了企業的凝聚力，形成了獨特的企業文化，華菱在學習時又做到了繼承和發揚。華菱有一本企業文化的專著，被員工稱之為“華菱經典”。而劉漢如則認為；這是對企業幾十年來特別是近幾年堅定走自主創新道路的概括與總結。

重型汽車產業不僅是國民經濟的支柱產業之一，也是重要的戰略戰備資源，在國防裝備中許多運載工具、武器裝備、后勤保障服務、醫療救護應用的都是由重型汽車改裝而來，重型汽車工業的發展，產品技術的提升同軍隊裝備現代化建設發展是密不可分的。重型汽車工業同外資合作，引進外方技術、生產國外品牌的產品，不僅喪失了自主品牌，同時也使這一重要的戰略裝備資源的控制權和發展權落人外方手中，經過若干年的演變，在整車產品開發技術和核心零部件開發技術，關鍵零部件制造技術上對外方的依賴程度愈來愈強，從長遠發展來看，對我國的國防建設、軍事裝備的現代化持續發展構成了致命的威脅。華菱集團所屬星馬汽車股份有限公司是國家經濟動員辦公室批準的鋼O車輛改裝動員中心，肩負著國防突備現代化建設和發展的重任。

華菱集團三年鍛造自主品牌的實踐，堅持把推動自主創新擺在全部科技攻關的突出位置，充分發揮科技人才在自主創新構關鍵作用，堅定不移地走向引進技術和自主創新相結合的發展之路，使企業的核心競爭力和產品自主創新能力不斷加強，成為企業加速發展的永續動力。

華菱集團通過搞專用車，具備了較強的自主開發能力，培養造就了一批人才。從1998年開始實施企業中級以上管理、技術開發等人員的競聘上崗，崗位、收人掛鉤聯動，對突出人才給予期股、期權獎勵，調動其積極性，形成了人力資源激勵的長效機制。在人才隊伍建設上華菱建立了一整套有利于科技人才發展的競爭機制、獎勵機制，實施事業留人、待遇留人、感情留人的戰略，努力把科技創新的源頭引向生產第一線。一是引進一批國內高端汽車技術研發人才產品研發人才和工藝人才，除給予合理的物質待遇外，還全方位解決后顧之憂。二是企業培養。目前集團尤其是華菱重卡的員工隊伍，機械。汽車、計算機專業本科生是主流，一方面給他們壓擔子，推上主要的技術和工藝崗位；另一方面搭舞臺給機會，派他們去歐美考察學習，到日本三菱汽車公司進行中長期研修，實地學習，感受先進的管理和企業文化；與合肥工業大學合作、辦汽車、機械制造研究生班，請外國專家授課。對年輕的生產員工，讓本企業技術標兵能手傳幫帶，開展技術練兵、比武，形成濃重的學技術，精益求精，增長才干、爭當**流的氛圍。華菱現任副職、關鍵崗位的領導和一線科技人員80％來自全國各地。

美國政治學者亨廷頓說過，國家之間的對立和競爭，歸根到底是文化的對立和競爭。國家如此，企業亦然。在華菱，建設學習型的企業已經不是一句時髦的口號。引進消化國外的先進技術，實施自主開發戰略，樹造自主品牌工程浩大；吸收外方的管理經驗，以科學的手段管理企業亦非一日之功。華菱高管層對員工的人文關懷增強了企業的凝聚力，形成了獨特的企業文化，華菱在學習時又做到了繼承和發揚。華菱有一本企業文化的專著，被員工稱之為“華菱經典”。而劉漢如則認為，這是對企業幾十年來特別是近幾年堅定走自主創新道路的概括與總結。記者隨即抽出幾條，劉漢如作了如下精辟的詮釋。

一、“賽馬論”與發展觀。在華菱，激勵先進者，鞭策末位者，人盡其才、其力，巳成為一種風尚。劉漢如認為，人人是人才，竟爭出人才，機制育人才；人才是第一資源，盤活資產，首先要盤活人，把全員的智慧開發出來，企業就有了永續的動力；進廠看文憑，工作看水平，崗位是舞臺，實績論英雄；企業發展的加速度與企業發展之和與阻力之和的差值成正比；企業做到一定規模之后，一定要做行業第**，**關鍵是你自  己有沒有一個過硬的經營模式和常變常新的觀念以及厚重的企業文化做支撐。

二、“帆船鏈”與品牌觀。華菱是1997年在全國同行業中率先通過ISO9001國際質量體系認證的。對干管理，劉漢如認為，知道不難，想到不難，做到、做好就難，管理的本質不在于知而在于行。劉漢如認為，企業如同逆水行舟，由于自身的惰性和外部的壓力，隨時可能隨波逐流。為了前進首先需要一個制動力，這就是基礎管理，只有扎實的基礎管理才能阻止船的后退，為了使船全速前進更要有一個前進動力，這就是企業創新。同時，在企業這條大船上，品牌是帆。船大了，能否走得動，開得快，要靠帆。沒有品牌作帆，大船的速度和方向勢必要受到影響。而一個沒有品牌的企業，只能是其他企業的加工車間。品牌不是檢測出來的，也不是靠政府部；司評出來的。品牌只能產生于市場。品牌延伸能否成功，關鍵是人的精神和企業文化的延伸能否成功。品牌只代表今天，不代表明天。品牌要靠天天盯住市場，奮力打造，要靠客戶用貨市的形式來投票表決。

三、“登山法”與產品觀。今天的華菱，在中國重卡市場做大了，做強了，但始終沒有變的是一貫注重尊重客戶，服務客戶，充分滿足客戶個性化的需求，為客戶創造價值。華菱專門設立了“親情服務熱線”，配備了“親情服務車”，無論何時何地，力求以**快的速度，為客戶提供**滿意的服務，做到產品銷到哪里，親情服務就跟到那里。劉漢如認為，客戶永遠是對的，絕不對市場說不。這就像登山一樣，只要比競爭對手多上一個臺階，略高一籌，就能時時處在競爭對手之上。

                                                                     （ 選自《經濟日報》）