1985年，惠普、IBM、諾基亞、英特爾、飛利浦等具代表性的跨國公司都在這一年正式進入中國，**初幾年，它們的投資大多只是試探性的。

　　上世紀90 年代初期，隨著世界經濟減速，利潤大幅滑坡，在競相削減成本的賽跑中，跨國公司們都在重新尋找成本**低的制造基地，于是，擁有豐富廉價勞動力、上百萬有才華的工程師和良好基礎設施且對跨國公司極度歡迎的中國成了他們的優選。

　　2001年開始，隨著中國加入WTO，跨國公司掀起了新一輪投資中國的熱潮，同時由原來更多的把中國視為重要的制造基地，轉向更多的把中國看作重要的銷售市場。

　　彈指一揮間，跨國公司己在中國渡過了20年的時光。如今走到中國城市的街頭，你幾乎能找到世界各地任何一個著名的品牌。更重要的是，它的標簽上多半會打上“MADE IN CHINA”，的字樣。這期間經歷了怎樣一個過程，中國政府對跨國公司的政策發生過怎樣的變化？跨國公司的中國市場策略是如何演變的？ 20 年后的今天，從政府到企業，我們如何面對這樣一幅由跨國公司唱主角的經濟全球化圖景？如何利用跨國公司促進中國經濟增長而不被其鎖定在全球產業鏈低端環節？

　　一、小心翼翼的進入

　　20 年前的 3 月 21 日，德國大眾和上海汽車工業集團合資的上海大眾成立，這是跨國公司正式在中國生產轎車的開始。大眾當時絕沒有想到，在這個遙遠的東方國度成立的上海大眾和一汽大眾會成為德國大眾的“現金奶牛”，一個**不可忽視的重要的利潤來源。大眾的成功后來觸發了眾多跨國汽車巨頭的蜂擁而入。

　　同年的6月20日，時任惠普公司總裁的約翰·揚出席了一個儀式，而這個儀式正是中國惠普有限公司正式運轉的起點。作為國內電子行業第**家中外合資的高技術公司，如今中國惠普已經成為惠普全球增長**快的子公司，并且逐漸形成了從研發、生產制造到銷售服務的完善體系。

　　也是在 20 年前，當諾基亞在北京開設自己在中國市場的第**家辦事處時，僅有五名員工。但現在，中國市場已成為諾基亞集團在全球的第二大市場。而且基于中國市場的增長活力，其董事長兼 CEO 奧利拉樂觀地預言在今后的兩到三年，中國很有可能會成為諾基亞的第一大市場。

　　在所有來華投資的跨國公司中，像大眾、惠普、諾基亞這樣的傳奇表現并不是少數。在這20年，它們在中國市場上收獲頗豐的同時也慢慢發現這個市場本身的變化也在促使它們主動地尋找變革。

　　20 年前它們尋求進入中國時，可以說是歷盡了磨難。可口可樂的第一個合資項目從簽備忘錄到**后簽合同，和中國政府談了 3 年，合資談判談得更長的則是德國大眾和上海汽車集團，從 1978 年一直談到 1984 年。

　　1986 年，國務院頒布《關于鼓勵外商投資的規定》，成為開放引資歷史上的一個重要節點。也恰好就在這一年，中國開始了復關(關貿總協定，WTO 前身)談判。

　　鼓勵外商投資的規定出臺之后，外商投資的生產性項目及產品出口企業大幅增加。1986-1991年，全國累計實際使用外資 190 億美元，是前 6 年的 3 倍多。

　　但是直到 1992 年前，外商投資還是主要以港臺和東南亞華人投資為主，特點是中小投資規模為主，較低的資本和技術密集、較高的勞動密集型產品為主，出口以加工貿易為主。

　　l991年，一場姓“資”還是姓“社”的大辯論突然隆重登場。

　　1992 年春，88 歲的鄧小平在深圳視察時提出，改革開放的判斷標準是看是否有利于生產力，是否有利于綜合國力，是否有利于提高人民的生活水平。同年10月，黨的十四大報告提出要“建立社會主義市場經濟”。十四大結束了姓“資”姓“社”的爭論，為中國的改革開放提出了目標。

　　1992 年當年，全國新批合同外資金額超過前 13 年的總和，實際吸收外資比上一年增長了 1.24 倍，1993 年實際吸收外資比 1992 年增長 1.5 倍。跨國公司開始蜂擁而入。

　　二、蜂擁而來后的長久堅持

　　幾乎絕大多數跨國公司在進入中國時，都面臨著一個兩難選擇：要么把中國視為制造基地，要么把中國視為消費市場。這是兩種差異巨大的戰略。而過去20年的實踐證明，采納前者往往比后者更容易成功。但一個公司要在中國取得長期成功的話，必須把這兩種戰略非常有機地整合起來。

　　顯然，大多數跨國公司一開始看中的是中國低廉的要素成本。中國擁有大量受過高中教育的年輕工人，中國的很多大學和研究所正在培養訓練有素而工資較低的工程師。中國的工業用地在世界也屬于**便宜行列。在中國沿海的主要城市，電話服務、公路、港口和電力等基礎設施是發展中國家**好的。為了吸引外資，中國地方政府的辦事效率也高得出奇。“有時候十多天內就能審批完新工廠的必要于續，這在泰國、馬來西亞等競爭對手那里是聞所未聞的。”

　　但另一方面，雖然持續創造“經濟奇跡”，這個古老國度的商業潛力似乎仍像700多年前馬可·波羅游歷時那樣神秘。西方的商業冒險家們發起了一波又一波的沖鋒，但除去少數幸運兒，大多數在華的跨國公司就像沙漠里失望的尋寶者，失意者的名單上不斷增加著像麥道、標致、克萊斯勒、惠爾浦、嘉士伯、輝瑞、微軟等驕傲的名字。

　　1997年，英國經濟學家情報社(EIU)曾出版了一本名為《跨國公司在中國——贏家和輸家》的白皮書。在研究了 50 個代表性案例，并問卷調查 22 家跨國公司之后，報告的結論讓人沮喪：絕大多數跨國公司的在華投資無利可圖。超過 56% 的被訪者承認他們高估了中國市場的短期潛力，低估了市場競爭的激烈程度。在研究涵蓋的 9 個制造業和服務業部門中，僅僅只有消費品行業涌現了一些真正的成功表率。而在家用電器和制藥行業，先行者的巨額利潤很快便被蜂擁而至的國內競爭對手侵蝕殆盡。至于其他行業，苦苦支撐是**普遍的狀況。

　　在 1998 年中國 FDI 增長出現大幅回落的情況下，個案的檢討似乎更變為一種集體的質疑：忍受混亂的商業環境，答應政府的苛刻條件，屈就落后的中方伙伴，支付高昂的外籍經理成本，這一切到底值不值得？當時有國外媒體在感嘆地問，中國市場對于跨國公司來講到底是福地還是墓地？

　　但堅持者**終得到了豐厚的回報。1992年通用汽車(GM)進軍中國時，它對中國市場的預期是每百人中有一個人會購買“雪佛蘭”汽車。結果，在它的合資企業僅賣掉了大約300輛皮卡后，這場試驗以失敗告終。

　　而到了2002年，通用汽車在中國的六條柔性生產線共產了各種類型車11萬輛，而它生產一輛轎車的利潤率是在美國生產同類型車的兩倍。“我們有過苦痛經歷，”GM 中國公司董事長墨斐說，“但是現在回過頭來看，我能說在中國的投資是 GM 幾十年來在全球范圍內**順利也是**成功的。”

　　比起通用汽車，電子行業巨頭東芝則更像一個“幸存者”。2001年中國70多家生產彩電的企業中，只有一家盈利，就是生產高檔彩電的東芝。

　　這其實是一場集體撞線。幾乎每個行業里現在都出現了成功的榜樣。根據美國商會2002年 8 月份的一份報告，在中國接受調查的約 200 家美國企業中有 64% 稱它們的中國業務在盈利。聯合國貿易與發展組織在 2002 年的一份報告中指出，1/3 的外商在華投資來自那些外國公司的利潤再投資，這意味著，這些外資企業的中國業務回報率相當不錯。而且，這些公司中有不少正在迅速實現銷售額和利潤的增長。

　　一些跨國公司甚至開始向中國市場尋求幫助——由于公司在本土和其他地區經營損失嚴重，它們希望通過在中國的經營挽救母公司。正在走下坡路的電信巨人美國朗訊科技和北電在全球范圍經營不力，但是在中國卻能夠保持盈利。

　　三、資源大整合

　　對于大多數跨國公司而言，2001年**重要的事件之一就是中國加入了WTO。這意味著中國開放市場將是遵守 WTO 承諾的義務，而不再是與跨國公司一個又一個談判的結果。跨國公司不斷加大投資規模，2001 年外商實際投資金額 480 億美元，而從 2002 年開始，連續 4 年我國的引資規模都超過 500 億美元。與此同時，跨國公司開始整合在中國的資源，首要的行動就是將在華的合資企業變成獨資企業。

　　日化行業的雅芳、寶潔、聯合利華，IT行業的東芝、柯尼卡、美能達、阿爾卡特，物流行業的UPS、FedEX、TNT……個個如雷貫耳的公司開始在中國的土地上“自立門戶”。暫時還未獨資的諾基亞、西門子、摩托羅拉等也相繼進行了合資公司的股份重組。

　　大多數跨國公司在中國的業務是以十年前的規章制度為基礎的。這些規章制度要求外商投資必須以和本地公司建立合資公司的形式進行，并且限制公司的進口業務、銷售和市場活動的管理方式。隨著國內的投資環境與國際日益接軌，加之合資中的外方對國內情況越來越熟悉，中方能夠幫助跨國公司的地方越來越少，合資的優勢喪失殆盡。這時，外方對雙方體制、觀念等方面沖突的忍耐力急劇下降，由合資合作走向獨資或控股就成為必然。

　　另一方面，過去中國政府設置了諸多政策壁壘，限制外資公司在華投資的領域、形式、比例、規模、經營范圍等，用以保護本土產業。跨國公司只好采取化整為零的策略，分別與中國本士公司在不同地區設立眾多合資公司。僅以西門子為例，先后在中國建立了 45 家合資企業和 11 個獨資企業，幾乎涵蓋了西門子所涉足的所有領域。為避免重復投資和資源浪費，形成規模效益，實行統一管理以提高運營效率，跨國公司必然要整合他們在中國市場分散的投資項目，充分實現其全球化戰略。

　　其次，不少跨國公司對其在華管理結構進行了調整。這些調整涉及到建立和加強中國地區總部，建立和加強在華運營中心，如投資中心、制造中心、物流中心、研究開發中心、培訓中心、售后服務中心、財務中心、結算中心、媒體公關部、政府事務部等或是跨國公司母公司業務部門在中國建立的分支機構。過去絕大多數跨國公司的中國(控股)有限公司扮演的只是政府關系、法律和投資服務等角色，但現在一些跨國公司的中國區總裁已經開始召集跨部門會議，參與業務部門的戰略制訂和人事安排，甚至購并行動。

　　在過去三年間，有超過 60 家跨國公司的亞太區總部由香港、新加坡、馬尼拉、悉尼遷到上海、北京等中國內地城市。越來越多的跨國公司也開始在中國設立研發基地。在上海成立的惠普中國軟件研發中心，直屬美國總部，是惠普在全球的第四個研發中心；阿爾卡特在上海建立的全球第二大研發中心；戴爾中國設計中心是戴爾**家海外研發機構；諾基亞在杭州設立了3G全球研發中心。目前，跨國公司在華的地區性研發中心達400多家，僅上海就有100多家。

　　另外，跨國公司新的投資策略是對一個產業的土、中、下游各個階段的產品進行整個產業鏈的大規模投資，即縱向一體化投資。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂對此有深入研究，他指出：“在投資性控股公司或地區總部的統一管理與協調下，著眼于在我國市場的整體投資和戰略投資，既投資于上中下游的**終產品，也投資基本原材料和相關的零部件；既投資于生產性項目，也投資于銷售、融資、保險、咨詢、運輸等相關項目，操縱和影響著一大批協作配套廠家，產業的輻射性控制功能明顯增強。這無疑有利于分散現有市場飽和或競爭加劇帶來的風險，大大增強跨國公司在華的整體競爭力。”

　　其實，在這場跨國公司發動的資源整合運動的背后，是中國市場的重要性大大提高。中國現在已經成為大眾汽車全球**大的市場，諾基亞的全球第二大市場，今年一季度更是一度躍升為第一大市場，INTEL、朗訊、三星、LG、松下、飛利浦、柯達膠卷的第二大市場，西門子的第三大市場。

　　在長三角和珠三角龐大的 IT 硬件設備制造工廠區的附近，匯聚了中國教育程度、工作能力以及消費能力**強的一大批人群。而無論由那一個角度來定義，中國現在已經擁有了數量可觀的中產階層。大多數經濟學家都同意，中國中產階級的人數已經達到了 1 億以上。對于這部分消費者來說，除了生活需求，他們還注重生活的質量和格調。潛在的市場開始變成現實的市場，這就是跨國公司加強投資力度、整合在華資源的根本原因。

　　與此同時，跨國公司也在不斷加強中國“世界工廠”的地位。我國目前已是世界服裝、紡織品、鞋類、玩具、五金、手機、DVD、電冰箱、彩電、空調、摩托車、照相機、顯示器、液晶電腦等等商品的**大出口國，這其中，超過一半是由跨國公司在華工廠和跨國品牌商、跨國銷售商的貼牌工廠生產的。

　　四、與本土企業過招

　　跨國公司的到來，讓所有中國本土的企業明白了何謂大，何謂強。它們有了學習、效仿的目標。海爾、TCL、聯華、聯想、上汽、華為……這些在中國**讓人關注的明星企業，在其成長過程之中，多多少少經歷了向跨國公司學習取經的過程。跨國公司的到來挖掘和釋放了中國本土企業的潛力，并把它們推向全球性跨國公司的成長之路，也許這才是跨國公司西風東進的**重要的成果。

　　戰略管理學通用、流程管理學豐田、品牌營銷學寶潔、連鎖經營學麥當芳、現金流管理學戴爾、深度營銷學可口可樂……在管理、營銷、品牌多個領域，跨國公司們扮演了啟蒙者和教父的角色，成為中國企業學習、效仿的標桿。

　　從90年代中期開始，跨國公司就致力于人才本土化。目前英特爾除了總裁之外，幾乎百分之百的本土化。GE公司 9000 多名員工中，只有 20 多個西方人。在杜邦公司，3000多名雇員中外籍雇員僅有 55 名，大部分負責中國業務的領導人都由本地人擔當。

一方面，人才本土化為跨國公司迅速了解和打開中國市場貢獻了卓越的力量；另一方面，客觀上，跨國公司的人才本土化，為中國培養了一大批國際**流水平的職業經理人和優秀員工。

　　這些服務過跨國公司的優秀的職業經理人，正在像“火種”一樣，將他們學到的管理經驗四處傳播，使中國企業可以不出國門，就能了解跨國公司規范化的運作體系、管理理念和用人之道。

　　許多本土企業是從學習跨國公司中成長起來的。不少在三、四線市場漸漸成長起來的本土企業開始對跨國公司構成強大的威脅。在競爭激烈的日化行業里，生產雕牌洗衣粉的納愛斯集團就給寶潔帶來不少的壓力，導致寶潔發起一場聲勢浩大的“射雕行動”。在“兩樂”壟斷的碳酸飲料市場，娃哈哈依靠一支由2000多家一級批發商和20000多家特約二級批發商組成的龐大的營銷隊伍，達到了三、四線市場的平均高達 80% 以上的鋪貨率，使娃哈哈的非常可樂在總銷量上與可口可樂和百事可樂形成三足鼎立的局面。在耐克、阿迪達斯專注于在一、二線城市發展的時候，李寧公司把觸角伸到了三、四線城市，建成了較為完備的網絡，2004年的銷售額達到了 30 億，超過了耐克和阿迪達斯的銷售總和……

　　面對日益激烈的市場競爭，不但本土企業在學習跨國公司的先進經驗，跨國公司也在學習本土企業的先進經驗。

　　2003年以來，中國本土手機企業的上升勢頭被諾基亞、摩托羅拉等跨國公司的強力攻勢阻止了。而這些跨國公司能夠在中國市場完成反擊的重要武器除了技術研發和品牌方面的實力積累以外，對于渠道的建設也是其中非常重要的一點，而這也正是之前 TCL 波導等中國企業賴以起家的法寶。這樣的渠道變革不僅僅是在手機市場，在國內的 PC、家電市場上都有同樣的故事在上演。

　　在中外企業競爭激烈的日化市場，已經占領了大中城市市場的寶潔公司矢志進入那些遠離繁華的地區。它專門為雜貨店主們制作了“小店店主百事通”手冊，教店主如何賣寶潔產品賺錢。

　　不單是寶潔，可口可樂、松下、本田、摩托羅拉、諾基亞、歐萊雅、宜家家居、聯合利華等巨頭也在或明或暗的進行降價。在汽車、筆記本電腦、軟件、電冰箱直至日化、食品等行業，跨國巨頭已逐漸學會運用價格利刃這一中國市場上**基本的競爭武器，提出了“中端市場低端化”的經營口號。

　　寶潔(中國)成為2005中央電視臺黃金段位廣告招標“標王”、可口可樂專為中國市場設計新包裝、肯德基為中國改變口味、LG(中國)變成中國LG……這些都是跨國公司為適應中國市場所作出的努力。

　　與西方的單一、統一市場不同，中國不同地區消費者的購買力、教育、個人習慣、口味等方面可能有著天壤之別。經過長時間的摸索，許多跨國企業也不再將中國視為一個全國性的統一市場，它們采取不同的產品和價格策略，通過不同的銷售渠道，在不同的市場與本土企業展開全方位的競爭。

　　五、緊握知識產權大棒

　　2005年6月7日，明基正式宣布收購德國西門子的全球手機業務，又一家跨國公司從這一競爭激烈的消費品市場上撤退了。兩三年前，湯姆遜將自己的彩電業務交付給了 TCL，阿爾卡特也通過同 TCL 合資的方式間接地退出了手機市場。2004年，IBM 將自己的個人電腦業務交給了聯想。中國公司強大的制造能力正在讓跨國公司感到壓力，在彩電等消費品市場上，老牌的跨國公司已經很難適應市場的競爭方式和節奏。

　　也并不只是在消費品領域，在電信設備領域，中興和華為這樣的中國本地公司已經讓愛立信、阿爾卡特等跨國公司在世界范圍內感到不安。

　　這樣的現實促使跨國公司不斷地調整自己的戰略部署。一方面將自己的生產、研發部門向中國、印度等地轉移，另一方面，跨國公司越來越傾向于將戰場從制造轉移到知識產權、品牌等領域。

　　“從輸出產品技術到輸出品牌標準，跨國公司在中國市場正在改變競爭模式。”王志樂分析到。越來越多的跨國公司，通過許可生產、貼牌加工等方式進入中國運動鞋、家電市場。在自己的制造業務遭遇到前所未有的沖擊時，跨國公司開始握緊手中的知識產權大棒。

　　而復旦大學世界經濟研究所的研究顯示，跨國公司在華投資走過了追求一般資源如廉價勞動力、求市場份額、求效率和利潤、求戰略資源如專利、品牌、高級人才、稀缺能源、四個階段。

　　2003年思科訴華為侵犯其知識產權的案件在國內引起強烈的反響，業界普遍認為正是因為思科感受到了華為的強大競爭壓力，才會將其告上法庭。而2002年由松下、JVC、日立、東芝、三菱、時代華納等企業組成的 6C 聯盟起訴國內 DVD 廠商侵權，也是在國產 DVD 占領世界市場、跨國 DVD 生產企業無法與之抗衡的背景下發生的。

　　目前跨國公司正加快在華專利布局，通用電氣、松下、IBM等先后在中國建立了專門的知識產權維護機構。

　　今年4月底美國發布的中國知識產權“特別 301 評估報告”，將中國放入“重點觀察國家”名單，并繼續保留在 306 監督國家名單中。這是繼1996年后中國再次登上“特別3O1名單”， 意味著美國對中國知識產權保護狀況的關注升級，美國將通過 WTO 組織要求中國履行知識產權保護承諾。

　　中國在世界范圍內受到的壓力遠不止美國，緊隨其后的還有日本和歐盟。“日本在華企業已經成立了一個名為 IPG 的知識產權聯盟組織，目的就是聯合起來，以知識產權戰略遏制中國制造業的競爭力。”一位知識產權專家說。

　　另一方面，雖然跨國公司已經成為影響中國經濟增長、就業、技術進步的重要因素，但在有關跨國公司對東道國經濟影響的諸多方面如對國際收支平衡的影響、對中國支柱產業的發展和國家安全等，特別是技術轉移和溢出效應方面，依然存在爭議。

　　眾多案例表明，跨國公司的母公司不但緊緊控制著技術的開發和轉讓，還在合資企業內部竭力弱化中方原有的技術開發部門，將其職能從“研究與開發”削弱為“技術支持”，即解決現場技術問題。從而使合資企業掉進了“落后－引進－再落后－再引進”和“能力弱－依賴－越依賴－能力越弱”的雙重怪圈，逐步喪失了自主開發創新能力。

　　在知識經濟時代，國與國之間的競爭說到底是知識產權的競爭，所擁有的知識產權價值更高、數量更多的國家就會在國際競爭中處于優勢地位。**先體會到這一點的發達國家不遺余力地推行其知識產權戰略。發達國家費盡心思地將自己的知識產權保護水平強加給發展中國家，全然不顧后者的國內經濟發展水平，也不提甚至反對對知識產權施加一定的限制，并且將知識產權與國際貿易掛鉤，在全球經濟一體化的幌子下推進自己的知識產權戰略，為自己的知識產權人謀取**大的壟斷利潤。

　　政府作為企業的堅強后盾，應該積極倡導對知識產權的實證研究。利益是有國界的，立法者在制定知識產權法律、法規時，考慮國際公約、慣例是有必要的，但不能被其束縛住手腳。通常公約都是各國妥協的產物，我們應該抓住對自己有利的部分，在可能的范圍內發展適合我國現行經濟體制的知識產權。在國外，任何一個政策和法律的修改，其背后有大量的實際調查報告支持，這樣的立法成果才能真正維護本國的利益。此外，應盡快出臺統一的反壟斷法，因為對抗知識產權濫用的一個辦法就是通過反壟斷法的制約。

　　當然，**終的解決辦法是自主創新。中國擁有世界上規模**大的高等教育體系，也有較完備的工業體系，有能力和必要在知識產權領域有所作為來改善民族產業不利的局面，不能讓中國的市場單純成為跨國公司的狩獵場。