戰略規劃反思——陷阱和謬誤  

        真正的戰略家經常要為日常事務出謀劃策，而真正的戰略就是在這種妙手偶

得的方式中琢磨出來的。

 規劃者通常指責所謂的“戰略規劃”存在的問題就是一系列“陷阱”，但真正的問題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預測非連續事件的能力；戰略家能夠脫離戰略制定的主題；戰略制定過程能夠正規化。

 對我來說，假設的規劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰略規劃的陷阱，但真正的問題比這些要深入得多。我要具體討論三個“謬誤”，**后將這三個謬誤總結成一個大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進行規劃工作，一個組織要么必須控制組織環境、預測組織的進程，要么必須假設組織具有相當的穩定性。否則，制定固定的行動方案就毫無意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰略》一書中寫到：“我們將把預測精度達到正負20%的時期稱為公司的規劃期。”這是有史以來**流行的一本關于規劃的著作里特別顯眼的一段話，但是，世界上有哪家公司能準確預測這個精度？何況是如此肯定地自己進行預測？

        預測的依據其實剛好相反。盡管某些重復模式（例如季節性變化）可以預測，但是，根據該領域的一位著名專家Spiros Makrdakis的說法，對技術創新或價格上漲這類非連續事件的預測“根本沒有可行性”，“除了平時做好準備，一旦出現非連續事件再迅速做出反應”外，幾乎沒有什么辦法。如果這類事情無法預測，那規劃****的用途就是保證這些結果都不會發生，然后只憑外推法來進行預測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個結論——“長期（兩年或兩年以上）預測的低準確度可謂臭名昭彰”成立的話，那這種希望其實也沒什么價值。

        當然，有些人有時也能通過非正規渠道預見事情的發生，我們把這些人稱為“高瞻遠矚者”。但這些人制定戰略的方法非常個性化，更憑直覺。我們這里所說的戰略，是未來發展方向的廣闊視角和大致前景。

        規劃目前存在的問題是，規劃需要清晰、準確地描述戰略以及實施戰略的條件，它不僅要有可預測性，在制定戰略的過程中還要有穩定性。

        事實上，戰略無論是出現在未來計劃里還是已實現的模式中，都隱含了穩定性的意思。在這一點上，規劃與戰略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰略制定。戰略制定是這個世界不在靜止狀態時發生的行為。也就是說，它是一個與變革有關而且通常是與不連續的重大變革有關的動態過程，而在變革的條件下，規劃工作進行起來是非常困難的。

戰略不是根據日程安排制定出來的，也不是構思出來的，它隨時可以在組織的某個地方出現，而且一般是通過非正式的學習過程，而不是正式的規劃過程。如果戰略代表穩定性，那么戰略制定就是干涉，無論規劃者對“危機管理”的抗議之聲有多高，也無法改變這一點。所以，我們得出一個簡單的結論：戰略規劃實際上與嚴肅的戰略制定并不相容。

不參與具體事務的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創新》（Institutionalizing Innovation）一書中提出了一個有趣的觀點：戰略規劃之于高級經理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠，都是一種回避人的特性，將行為系統化的途徑。

        如果由戰略規劃系統進行戰略思考，那么思維一定要與行動分開，戰略也一定要與業務運營分開，戰略制定要與戰略實施分開，思考者要與執行者分開，所以戰略家也要與戰略實施的對象分開。也就是說，管理者必須進行遠程管理。所以，Jelinek稱，“規劃和政策層思考需要對具體事務進行大規模協調，這比任務本身的細枝末節重要得多。”

        秘訣就是，讓相關信息浮現出來，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務就能掌握充分的信息。由于一切必要數據都會被整理好并定期向上呈報，所以按照規劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規劃者也不必離開舒適的辦公室，他們一起開動腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實施計劃了。

        我一直認為，這種謬誤已經到了十分危險的地步。不參與具體事務的管理者和置身事外的規劃者根本就不制定戰略。你只要看看那些強烈呼吁要確定戰略愿景的公司的戰略規劃現狀就會發現，高級管理者對于本應由他們制定戰略來處理的事務根本漠不關心，而是嚴格按照計劃行事。

        俗話說，管理者不能“只見樹木，不見森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無法看到這片森林是一個活生生的復雜系統。就連木材公司的管理者也必須進入森林，才可能仔細研究每一棵樹。因此，把這個比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說，真正的戰略家經常要為日常事務出謀劃策，真正的戰略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰的Passechendaele戰役被稱為一場“戰略可行”但“戰術不可行”的戰役，這場聲名狼藉的戰役在開始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實際上根本沒有考慮到后來的雨季居然持續了數月。所以，25萬英軍潰不成軍。“據說，在長達4個月的戰役中，沒有一位高級軍官親臨戰場……戰役結束后，美國陸軍參謀長才得知，原來自己一直指揮著士兵淌著一片泥海向前沖鋒。”為什么規劃會讓我們對于如此一目了然的事實視而不見呢？

        是因為那些硬數據（例如“起先被忽略，后來被強行終止的”Passechendaele戰場的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結數據需要時間，所以正式報告出臺的時間滯后了；數據內容不夠豐富（比如缺乏定性數據），所以無法有效診斷問題的根源；數據過于集中，所以重要的細微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴正規化信息（例如會計報表、營銷調研報告、民意調查等等）的管理者通常與日常事務嚴重脫節；而且一次次的研究結果顯示，有效管理者更加依賴閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實上，由于規劃有偏向硬數據的傾向，規劃者往往與戰略制定工作脫節，重視規劃工作的高級直線管理者也是如此。戰略制定既是一個學習過程，也是一個高瞻遠矚的過程。無法親眼“觀察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過“濾光鏡”來觀察世界。而學習是一個不斷深入的過程：先尋找細節，然后從細節中推出一般結論。就像在森林中發現樹木，在沙里淘到金子一樣。也就是說，再壯觀的“全景”也要一筆筆畫出來。

因此，有效的戰略制定將行動與思考聯系在一起，然后再將戰略實施和戰略制定聯系在一起。思考的目的是采取行動，但采取行動也是為思考。我們大膽地進行實驗，實驗會逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實施的戰略。這就是戰略學習過程的精髓（甚至更激進的規劃者也開始支持這種戰略學習過程）。

戰略規劃工作的重心就是將戰略制定與戰略實施、思考和執行分開。高級管理者在規劃者和規劃系統支持下進行思考，而其他人執行。如果戰略失敗（戰略經常失敗），思考者就會責備執行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰略的精妙之處……”但如果做執行工作的“笨蛋”比較精明的話，他們會回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個我們這群笨蛋可以實施的戰略呢？”也就是說，根據定義，戰略實施每失敗一次，也就是戰略制定失敗一次。

但我認為，真正的謬誤根本沒這么簡單：真正的謬誤就是將戰略制定和戰略實施、思考和執行完全割離的失敗之舉。這個謬誤都是由于那個錯誤的比喻（實際上，早從泰勒的理論開始，一直到如今的規劃文獻都非常流行這個比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執行。

相反，如果采用高瞻遠矚和學習式的方法來制定戰略，那么戰略實施就可以為戰略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類方法共有集中式和分權式兩種。在前一種方法中，戰略制定者（也就是高瞻遠矚者）將自己與戰略實施緊密聯系在一起，并親自對逐漸展現的細節進行控制，以便在戰略實施過程中不斷對愿景進行調整。而在后一種方法中，所謂的戰略實施者由于也追求具體實施工作的戰略成效，所以也變為戰略制定者。無論使用哪種方法，戰略制定過程不像以前那樣刻意將制定和實施過程絕對割離，而是讓兩個過程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰略的過程，那我們**好徹底拋棄戰略規劃這個詞，轉而討論戰略思考與執行之間的關系。

正規化的謬誤

戰略規劃系統實際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經濟學家的話說，“戰略規劃”能“把‘天才企業家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經濟學家》雜志中說：“我還是支持采用分析法來制定戰略。”但分析法能得出綜合結論嗎？

請大家注意，我們提到的戰略規劃一般都不是戰略制定的輔助流程，也不是自然管理過程的支持流程，而是說，戰略規劃就是戰略制定，而且戰略規劃可以代替自然管理過程。戰略規劃應該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰略規劃是制定戰略的“**佳途徑”。

這里存在著的諷刺意味很有意思，因為規劃忽略了泰勒**重要的一個信息。泰勒小心翼翼地說明，必須先充分理解工作過程，然后才能對工作過程進行規劃。泰勒自己就對此進行了詳細論述。但是在關于規劃的文獻中，幾乎沒有任何跡象表明，有哪位作者曾經考察過管理者真實的戰略制定過程，而只是簡單地假設，戰略規劃、戰略思考和戰略制定都是同樣的意思，至少在**佳實踐中是同一個意思。Lorange在1980年就曾經說過，“首席執行官如果不堅持貫徹戰略規劃的原則，就會嚴重危及甚至徹底破壞戰略思考的未來。”不過他當時是孤掌難鳴。

一位著名的公共部門觀察家Aaron Wildavsky得出結論：Robert McNamara在美國政府進行的著名的戰略規劃行動PBBS“處處碰壁”。當然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話，那么企業界的戰略規劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業界一方面大肆批駁共產主義這種以集權規劃為基礎的政治結構，同時又極其鐘愛集權式規劃過程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發展不均衡的組織中，系統能做一些不參與具體事務的管理者無法做到的事情。

第三點是我打算在這里詳細討論的主要觀點：正規化做不到——“創新”絕對無法“機構化”。事實剛好相反：更常見的是，戰略規劃徹底破壞了戰略思考。

我和許多專家進行的研究表明，戰略制定是一個極端復雜的過程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類認知過程和社會過程。我們發現，戰略必須以各種信息為基礎才能制定出來，其中有很多信息無法量化，而且只有愿意參與企業日常事務的戰略家才能得到。我們都知道，環境的動態變化使我們無法采取行動讓管理過程按照預先確定的日程或預先確定的軌道進行。戰略必然有一定的突發性，而且即使戰略是經過深思熟慮后才制定出來的，但與正式的高瞻遠矚相比，戰略規劃還是顯得不太正規。而且間斷式學習、偶然事件的發現、對意外模式的識別，必然在制定新戰略的過程中起到關鍵作用。因此，這個過程需要相當的洞察力、創造性和綜合能力，而正規化卻往往會壓制這些東西。

戰略規劃的失敗說明：正規化系統不比活生生的人表現更出色，預測職能無法預測非連續事件；規劃職能也無法引發人們的創造力；硬數據無法替代軟數據；日程安排無法應付動態變化的環境。戰略規劃系統顯然沒有改進應付人類大腦接收信息超負荷問題的手段，事實上往往還會將事態惡化。只是將各種信息機械組合，根本不能解決人類直覺上存在的根本問題。“人工智能”、“專家系統”承諾能達到的目標從未在戰略層實現過。正規化系統的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進行合并、集合和移動，但卻無法對這些信息進行內在化、理解和綜合。分析絕對不是規劃工作的固定內容。

這種規劃系統中的問題主要在于類目劃分本身，而不是哪個具體的類目。一大堆盒子你再怎么安排也無法解決存在盒子的事實。這個結論也可以拓展到結構重組上來。戰略制定就像創造性一樣（或者說發揮創造性的戰略制定），為了得到新觀點和新的組合方式，必須在盒子之外發揮作用。有人曾經說過，“人生比我們劃分的類目范疇更大”，人們總是覺得規劃不正確， 因為，就像Karl Weick說過的，“天天思考也不能自動出現一系列步驟，即使人們努力去實施，他們還是覺得自己對于自己努力完成的工作十分陌生。”

        De Monthoux說，“思想－泰勒主義”與“行動－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規劃的工作中的一切創造性潛力都挖掘出來。他關心重復生產的機械效率，而不是人類思維的新穎和完整。他通過規定工作程序來限制工人的自由。直線管理者的戰略規劃也是如法炮制，如果戰略規劃成功實現了，可以產生喜人的效果。在戰略形成過程中，根據掌握充分信息的參與戰略制定過程的人判斷力的大小，該過程對于創造性和綜合性的要求也可能會有差異。

有些東西一旦破了就再也無法恢復原狀。事實證明，在各種形式的規劃簡化論中，假設“不正規的戰略制定都可以簡化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過程中，綜合結論一定在人類左腦的“硬”規劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個地方徹底消失不見了。

戰略規劃的大謬論

因此，我們得出關于戰略規劃的大謬論，實際上就是我們前面討論過的三大謬論綜合起來的產物。因為分析不是綜合，戰略規劃也從來不是戰略制定。分析可能在綜合之前進行，并對綜合提供支持，只要通過將組成整體的各個部分界定清楚就可以實現。分析也可以在綜合之后進行，并對綜合的結論做出詳細解釋，這只要通過對綜合結論進行分解和正規化就可以實現。但是分析無法取代綜合。用正規化程序對綜合結論做出的解釋再詳細，也無法預測非連續事件，無法為不參與日常事務的管理者提供充分的信息，無法設計出新穎的戰略。因此，規劃根本不能提供戰略，而且必須在以前規劃的基礎上才能持續進行下去。因此，這個過程被錯誤地稱為“戰略規劃”，其實應該成為“戰略程序設計”，而且必要時，還可以稱為一個對于已經制定的戰略的結果的正規化過程。“戰略規劃”這個詞終歸還是一種矛盾的說法。

部分機械工業優勢企業在戰略誤區中積聚經營風險

A戰略環境
　　外部環境：機遇大于威脅內部環境：劣勢大于優勢
　　市場潛力與經營風險共存市場潛力主要從行業生命周期、市場前景和市場波動性三個方面進行考察。調研表明，絕大多數的企業認為國內機械行業目前正處于成長期或成熟期，總體上處于上升態勢。相比之下，國外機械工業大多處在成熟期，部分行業已經進入衰退期。
　　由于中國機械工業具有更大的市場增長潛力，所以國外機械工業優勢企業將會搶占我國機械工業不斷增長的市場空間。而當市場總量趨于穩定時，企業競爭便會進入白熱化的狀態。
　　大多數企業認為，我國機械工業目前正處于市場波動性較大的階段。分析表明，我國機械工業的市場波動性與國外機械工業的市場波動性特征基本相同，是企業經營風險的主要來源之一。3種競爭格局分割市場
　　中國機械工業行業的市場競爭主要表現為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處于完全競爭的占59%，壟斷競爭占15%，寡頭壟斷占26%。
　　中國機械工業行業雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業中卻存在較大的差異。例如：在農業機械制造和重型礦山機械企業中，分別有57%和50%的企業認為，他們處于一種寡頭壟斷當中；在機床工具制造業中，認為行業處于完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業各占三分之一；電工電器制造業則有77%的企業認為他們處于完全競爭格局當中。國際化沖擊國內企業
　　行業的國際化趨勢能夠體現行業的吸引力、成熟度和競爭狀態。從國內機械制造企業的國際化經營方面看，趨勢已經比較明顯，表明我國機械工業已經具備了一定的經濟和技術實力，有一定的國際競爭力。而隨著進入我國的門檻越來越低，國外企業正大舉進入我國機械行業，并對國內企業形成較大沖擊，尤其是在技術含量較高的產品市場上。5種競爭力量強弱不均
　　在此次調研中，使用5種競爭力模型對機械工業的5種競爭壓力進行了分析。這五種競爭力分別是：行業中現有競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶。
　　分析表明，在機械工業行業中，**大的競爭力量來自于客戶，可見我國機械工業買方市場的格局業已形成。
　　第二大競爭力量來自于行業中的現有競爭者。對企業來說，增強技術實力，并根據實際情況進行戰略定位已經刻不容緩。
　　第三大競爭力量來自于供應商。供應商對企業的影響體現在兩個方面：一是能否根據企業的要求按時、按質、按量地提供所需的生產要素，它影響著企業生產規模的維持及擴大；二是其所要求的價格，這在相當程度上決定著企業生產成本的高低，從而影響企業的獲利能力。
　　競爭力較弱的是潛在進入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業沖擊不大。宏觀經濟政策影響巨大
　　調查顯示，目前對機械工業企業影響**大的宏觀經濟政策是國家的宏觀調控，然后依次是國企改革、入世、西部大開發和振興東北老工業基地。價格不再是競爭焦點
　　競爭優先權也稱為競爭要項，指的是在贏得客戶訂單的過程中，企業或其產品各類要素（特征）的重要程度。調查中共設定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產品質量、企業的品牌和整體實力、服務、產品設計、按時交貨、更快交貨、新產品、產品品種、環保產品、訂單柔性、售價。
　　以上調查說明，在我國低勞動力成本的條件下，售價通常都能夠符合消費者的預期，已經不再是企業間競爭的焦點。同時，這也表明靠規模經濟來進行低成本大量生產的模式已經越來越不符合時代的需要。
　　另外，對未來3年里企業競爭要項的調查表明，重要程度變化不大，以質量、服務和品牌為主。國內外企業優劣勢明顯
　　調查共涉及16項競爭優勢與劣勢，重點分析了我國機械工業優勢企業與國外主要競爭對手相比較的競爭優勢和競爭劣勢。
　　在勞動力成本、售價、售后服務、客戶關系和供應商關系5個方面，我國企業處于明顯優勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨期3個方面，我國企業與國外競爭者基本持平；在品牌價值、產品技術含量、產品質量、規模效應、生產效率、技術水平、研發能力和員工素質8個方面，我國企業處于明顯劣勢。總體上看，我國機械工業企業與國外企業相比處于明顯劣勢。
　　B戰略態勢
　　低成本戰略受青睞緊縮型戰略遭排斥
　　為在某一特定競爭領域形成并利用某種競爭優勢，企業通常會在3種基本競爭戰略中進行選擇：成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。
　　調研樣本中，運用成本領先戰略的企業占68.5%，未來3年將升至75.2%；運用差異化戰略的企業占69.4%，未來3年將升至72.6%；運用集中一點戰略的企業同樣占69.4%，未來3年沒有變化。3種戰略模式相比，未來**受重視的仍為成本領先戰略。
　　國內外企業戰略差異大戰略態勢即在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略單位在戰略規劃期限內的資源分配和業務發展方向。企業及其戰略單位可以采用4種戰略態勢，即穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。在我國機械工業企業中，4種戰略態勢的采用程度差異很大。采用增長型戰略的占71%，穩定型占13%，緊縮型占2%，混合型占14%。
　　在國外企業中，混合型戰略的運用比例相對較高，單純增長型和穩定型戰略運用程度相對較低。在運用混合型戰略的企業中，有近40%的企業對其一些業務單位應用了緊縮型戰略，遠高于我國。這一方面說明國外機械工業企業的市場不甚樂觀，另一方面也說明國外企業的戰略行為較為理智。
　　未來3年，我國將會有更多的機械工業企業運用混合型戰略，采用穩定型戰略的企業將會大量減少。混合型戰略比例的提高是對市場波動性較大的必然反應。因為對于大型企業來說，業務單位可能較多，不同的業務單位所面對的市場環境不盡相同，所以必須針對各個業務單位的具體情況采取不同的戰略，總體上便表現為混合型戰略。一體化與多元化戰略共存
　　機械工業優勢企業應用一體化戰略的占56.5%，應用程度相對較高，而且未來3年應用的比例將進一步提高，達到62.6%。在現階段，向后一體化、向前一體化和水平一體化等3種基本的一體化戰略應用比例大體相當。未來3年3種一體化戰略的使用比例都將有所提高，而水平一體化戰略增加比例**大。
　　由此可以看出，在從成長期向成熟期過渡的階段，機械行業面臨著一個重新“洗牌”的過程，大企業要通過兼并同行業小企業的方式，擴大自身規模和市場份額。
　　目前多元化戰略總體應用程度很高，達到88.7%。盡管未來3年多元化戰略的應用程度會略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關多元化和非相關多元化3種多元化戰略中，水平多元化戰略應用程度**高，達73.9%，而非相關多元化應用程度**低，僅為14.8%。這是與我國機械工業企業的實力相對應的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業優勢企業多元化戰略的主要選擇。
　　C戰略誤區
　　戰略誤區將影響中國機械工業健康發展
　　戰略定位存在偏差調查結果顯示，有49%的企業把自己在市場競爭中的地位定位在領**者和挑戰者的位置，只有51%的企業把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發達國家，只有少數幾家企業把自己定位在行業領**者和挑戰者的位置，大部分企業都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。
　　有這樣多的企業認為自己是行業的領**者和挑戰者，一定程度上反映了中國企業在戰略定位上的一種誤區。這對一個企業來說，可能引導其采取不正確的競爭戰略和不合理的資源配置。就行業來說，則會導致同業企業競爭加劇，打亂適度競爭的格局。基本競爭戰略陷入多項選擇區
　　包括成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略的競爭戰略是企業戰略中**基本、**核心的戰略。基本競爭戰略的成功實施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創新體制。因此，基本競爭戰略的選擇具有顯著的惟一性。也就是說，三者之中只能選其一。以成本領先戰略和差異化戰略來說，要么致力于降低成本，同時降低價格，以擴大產品市場占有率；要么提供技術水平**高、質量**好的產品和上佳的服務。
　　而在此次調查中，只有26.9%的企業采用單一的競爭戰略，有33.3%的企業采用兩種戰略混合，有39.8%的企業采用3種戰略混合。未來3年，采用三重戰略混合的企業還將超過樣本的半數。
　　之所以會出現多種基本競爭戰略組合使用的情況，是因為在一些企業中還存在“基本競爭戰略的多樣化能更好地提升企業的競爭力”的認識誤區。雖然在實踐中也有幾種戰略混合使用而成功的企業，但那只是個案。實踐證明，同時采取多種基本競爭戰略的企業，一般都會在市場競爭中失敗。
　　戰略選擇的趨同性國內機械工業的很多企業并沒有認真考慮自己的市場地位、行業的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰略。這種戰略選擇上的趨同性，必將對行業的競爭帶來巨大的不利影響。
　　在調查中，農業機械制造業和石油化工機械制造業的企業，未來3年都準備實施成本領先戰略；機床工業制造業89%的企業將在未來3年實施成本領先戰略。戰略選擇的趨同帶來的結果將是惡性競爭、行業利潤銳減。戰略基礎與戰略模式錯位
　　戰略模式的選擇通常要以戰略環境、競爭優先權的變化、企業內部競爭優勢等為基礎，然而，我國機械工業企業在制定戰略過程中卻存在極大的矛盾。
　　認為企業主營業務未來3年市場穩定或下降的企業中，還有77.1%的企業采用增長型戰略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為一般及一般以下的企業中，仍有60%的企業采用成本領先的競爭戰略。
　　客戶并沒有把售價作為選擇供應商的主要目標，而企業仍舊以低成本、低價格的方式去參與市場競爭，又如何能夠取得好的銷售業績，增強市場競爭力呢？排斥緊縮型戰略
　　我國機械工業企業往往偏重于“進入”的增長型戰略，少有“退出”的緊縮型戰略選擇。這固然與我國機械工業的持續高速增長有關，但企業經營者的“惜退”心理也是一個重要原因。
　　他們認為采取緊縮型戰略就意味著經營者的失敗，卻看不到一味“進取”的長期風險。不少企業對未來的市場前景并不看好，卻依然選擇采用增長型戰略，表現出一定程度的排斥緊縮型戰略的心理。非相關多元化戰略認識存誤區
　　我國機械工業企業中有14.8%的優勢企業采用了非相關多元化，但實施效果卻不盡人意，46%的企業沒有取得預期的效果。這也許就是為什么在未來3年實施非相關多元化的企業只增加了0.9個百分點。相比之下，水平多元化和相關多元化則收到較好的效果。
　　實施非相關多元化戰略，企業必須具備兩個基本條件：一是具有進入新的產業所必需的資金和人才；二是有機會收購一個有良好投資機會的企業。我國實施非相關多元化的企業中，一半以上并沒有實施并購戰略，并且不具備相應的資金和人才儲備。因此，機械工業企業實施非相關多元化失敗似乎有其必然性。
　　D建議
　　建立并完善戰略管理體系
　　機械工業企業的戰略管理，除了對外部環境的認識、對戰略模式的選擇及重視戰略實施的各個過程之外，還需要從以下幾個方面來克服：要善于借助“外腦”
　　在制定戰略過程中，借助“外腦”被證明是取得成功的重要條件之一。據調查，國外企業在制定發展戰略時，有超過90%的企業聘請外部專家和咨詢機構，而在我國這一比例還不足20%。
　　我國機械工業企業戰略的制定者基本上都是企業的高層管理人員和戰略管理部門，只有15.7%的企業聘請外部專家，17.4%的企業聘請專業咨詢公司、高校或研究所。缺少外部專家和咨詢機構參與制定的企業戰略，容易形成制定者、實施者、監督者三位一體的格局。同時，企業戰略構思也難以突破原有經驗的束縛，或不恰當地解讀市場與環境的信息。要有合理的規劃期限
　　國內外學者通常都認為，戰略規劃年限一般應該在4年以上10年以內。而在我國機械工業優勢企業中，23%的企業戰略規劃年限少于3年，不符合長遠性的要求；9%的企業戰略規劃年限超過10年。企業戰略規劃的時間跨度如果太長，就會喪失了實際意義。要有全面的職能戰略
　　企業的總體戰略要得到貫徹實施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰略和計劃。我國機械工業優勢企業在這方面仍有很多欠缺。如果不能準確、全面、科學地將企業總體戰略細分成職能戰略，總體戰略的執行就會遇到很多困難，戰略目標很難實現。適度控制戰略實施過程
　　戰略控制包括事前控制、即時控制和事后控制，被調查企業的應用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來3年雖然會有所改進，但離目標要求仍有差距。
　　報告認為，機械工業優勢企業戰略管理中出現的諸多問題源于企業尚未建立起一套完善的戰略管理體系。為此報告建議企業結合自身實際，參照以下3方面的內容對企業戰略管理體系進行建立和完善。
　　在組織結構方面，具有明晰的企業戰略管理總體組織框架，各個層面的戰略職責具體明確。設立專門的戰略管理職能機構，負責企業戰略制定的組織、監督實施、評價以及戰略領域的相關研究工作，為企業高層決策發揮智囊團的參謀作用。
　　在制度流程方面，對企業總體戰略和職能戰略的制定、實施及評估與調整均要做出規范性要求，明確企業總體戰略與經營單位戰略、職能戰略的關系，使戰略管理每個環節的具體責任都能落實到相關的機構和部門。
　　在機制保障方面，建立與企業戰略管理相配套的人、財、物等相關資源合理配置的機制，實施企業內部資源圍繞戰略整體聯動，確保戰略有效實施并達到預期戰略目標。

                                                         （ 選自《中國工業報》）