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      老總跑終端大勢所趨

 

“終端制勝”已經成為營銷界的一個金科玉律，對終端重視程度的提高逐漸滲透到企業管理的方方面面。營銷經理對終端的巡視考察自然成為他們工作的重要組成部分，但是對于在第一把交椅上的企業老總是不是需要親臨一線傾聽終端員工、消費者和分銷商的心聲，一直以來都是業界爭論的話題。贊成者往往能夠列舉某某企業老總親自跑終端了解市場行情做出精明的決策，**終大獲全勝的經典案例；而反對者雖然也認同這種以市場為導向的親歷親為做法，但卻認為這是對老總寶貴時間的浪費，從成本收益上衡量是不劃算的，老總應該把主要精力放在關系企業生死存亡的重大決策上來，信息可以由下面的人搜集反饋。孰是孰非似乎非常模糊，但如果在如今這種瞬息萬變的市場環境中思考．市場導向的真諦便會發現，老總們樂此不疲地跑終端跑市場有著其管理角色上的必然性與必要性。 
                             感情聯絡的需要
    作為企業的領**者，老總們的管理角色大致可以分為三類：協調人際關系、信息溝通以及重大決策制定。協調人際關系的一項主要內容就是要激勵和動員下屬，同時維護企業外部的聯系，從而建立起和諧的企業內外部員工、合作伙伴等利益相關者的聯系網絡。老總視察終端一個**直觀的作用就是增進與代理商、銷售商、銷售員以及促銷員等內外部人員的感情聯絡，激發他們與企業共同奮斗的熱情與決心，這些合作伙伴和員工都是直接接觸市場的一線人員，他們是企業與**終消費者直接作用的關鍵點，是產品服務從企業向消費者傳遞的**終環節，他們的銷售熱情直接影響企業市場業績，因此保證他們良好時工作精神面貌是一個以市場為導向的企業**為基本的行為。
    2002年上半年，格蘭仕在國內市場的業績徘徊不前，經營狀況不理想，為扭轉這種局面，格蘭仕老總梁慶德從7月中旬開始，進行了歷時15個月至今仍被業界傳為美談的“德叔萬里行”。在這次的親歷一線市場中，梁慶德充分重視促銷員在企業市場表現中的作用，在各地為促銷員舉辦專門的酒會感謝他們對公司的貢獻。格蘭仕對促銷員的尊重和感情讓格蘭仕取得了巨大成功，促銷員已經成為了企業發展的關鍵力量。
                           信息溝通的好渠道
    老總的第二個主要角色是企業內外信息的溝通人，而從跑終端這個行為的本身而言，是對老總所扮演的這一角色的**佳詮釋。通過與企業一線營銷人員以及終端合作伙伴面對面的交流，老總一方面向企業的相關人員傳達解釋企業的一些決策、制度，同時根據自身的經驗以及對企業的熟稔向他們傳授一些經營之道，指導終端的銷售工作。另外對終端合作伙伴來說，僅僅憑著幾句鼓勵的話語是不夠的，經銷商與銷售商更多地看重生意上的利益，老總們必須與他們進行溝通，重申企業既定的終端分銷方針，傳達**新的終端優惠政策。通過這些直接真誠的溝通，打消合作伙伴的疑慮與擔心，以真正合作的態度把所有好的終端都集中到本企業的陣營里來，用長期政策保證終端的長期利益，明確他們長期經營企業產品的思想，提高他們的忠誠度。
    仍以格蘭仕老總梁慶德2002年親自出馬跑市場為例，當時中國的家電市場經過十多年的發展與普及，競爭已經進入白熱化的程度，經銷商如軍閥混戰，互相打價格戰，市場非常混亂。梁慶德面對這種局面，明確向經銷商提出劃分市場、精耕細作的要求，承諾長期的政策+把更多的企業資源、政策用在渠道與終端建設上，提高營銷費用在終端渠道的投入，有力保障經銷商的長期利益。同時要求企業的營銷人員用真正合作的態度將好的終端集中到格蘭仕隊伍中來。經過終端合作伙伴的整頓與梳理，經銷商不再進行價格戰式的惡性競爭，轉而在自己的區域內對終端精耕細作，培養了大量忠誠度很高的終端。正是這些忠實的“直屬部隊”，成為格蘭仕獲得巨大市場成功的關鍵。
                            重大決策的依據
    其實老總跑終端的上述兩點原因主要是希望通過企業家組織化的形象向一線員工以及外部伙伴傳遞企業對終端的重視以及相應的政策方針，以安撫與激勵市場一線的營銷團隊，更多的是作為一種企業領袖象征出現在終端。但是談及老總作為決策者的角色扮演，他們親臨前沿市場具有更為深刻的時效意義：企業領**者在作決策的時候小其實很大程度上是依靠在行業中多年摸爬滾打所積累的經驗，依靠這些經驗所產生的對市場走向獨到、敏銳的洞察力來進行的。然而這種經驗導向的決策越來越需要經受快速變動的市場狀況考驗，不斷更新的市場信息已成為必不可少的決策依據。但是企業進行的市場調查與調研所收集的市場信息向上反饋速度往往跟不上市場變化的速度，一個市場驅動型的決策就必須依靠迅速準確地把握市場的發展脈絡，而**直接**迅捷的方法莫過于老總們親自到渠道、終端的第一線，第**時間向企業員工、經銷商、銷售商直接了解第一手的市場資料。
    娃哈哈的掌門人宗慶后本人一直堅持花三分之一以上的時間跑市場一線，用敏銳的市場感覺去把握千變萬化的市場動態。而手表行業的國內第**品牌飛亞達，其首任總經理文總是鐘表的專家，對國內外鐘表的發展態勢和行業現狀都非常了解。他花了將近三年左右的時間，不斷深入到各地的市場，甚至自己主動地站到柜臺上跟消費者作交流，了解顧客的手表偏好，敏銳地感覺到當時手表市場以低檔為主的現狀與市場對不同檔次手表的需求差異化之間的反差，提出了飛亞達要做中高檔的手表，并將產品定位于先富起來的那批人，做個體經營為主的那些人。產品面世之后，實際上得到了整個市場的熱烈響應，很好地滿足了市場的需求。
    因此，不論從老總的組織化形象傳播還是從老總重要的決策職能考慮，親自視察終端都是老總解決這些問題的重要途徑與方法。
                         必須考慮的不利因素
    但是并非所有的老總跑終端都能夠收到預期的效果，要會跑終端、跑好終端；還有一些必須考慮的因素。
    首先是時間頻率的考慮。這方面老總們既要保持視察終端的一定頻率，又要抓準切入時間的時機性。強調一定的頻率是為了提供對一線人員的企業關懷、激勵的連續性，另一方面是保證所獲得的市場信息的連貫性。
    此外，老總們對于跑終端的一些不利因素也應該有清醒的認識。作為企業的首腦，親臨一線必然會對終端的運營和管理造成影響。在運營方面，老總的到來會促使終端的職能管理人員改變既定的市場運作步驟，例如提前一些終端的操作動作，目的是為了向老總展示終端的良好狀態，但往往打亂原有的工作計劃。另外，老總們在考察時不免會發現終端中存在的一些管理難題，如果老總通過指令性的直接糾正；；則損害了企業原有的管理鏈條。因此
老總應該主要是考察情況，發現管理難題時也應以引導解決為主減少隨意指揮與簡單指令，避免常規的管理系統失靈。
    同時由于老總掌握著企業的眾多資源，終端的人對于老總有所圖也有所謀，在信息的傳遞上往往有選擇性，所以老總看的情況往往是有特殊的偏頗的。因此信息搜集應該盡量擴大與終端的接觸面，才能作為決策的參考。                                       

 

摘自《中國工業報》

 

發表于 @ 2008年07月30日 22:44:00 |點擊數（）

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