創新正在成為中國的CEO論壇、公司企業和商業媒體的熱門話題。有關這一話題國外媒體也不甘寂寞。英國的《金融時報》發表了幾篇談論中國創新——或者更確切地說是談論中國缺乏創新能力——的文章。這些國外分析家們就中國創新問題得出了以下三條結論：(1)中國沒有創新文化；(2)中國企業只是當前這場創新競賽中的仿效者或跟隨者；(3)在中國，真正的創新者將是外資企業。 如果承認創新是每一個組織或國家生存乃至成功的根本之所在，那么，萬一上述結論被不幸而言中的話，對中國國民經濟的健康發展決不是什么好消息。現在的問題是，這些國外分析家就中國創新問題所得出的結論到底正確與否？

 我在研究中發現，雖然中國企業還存在創新方面的缺陷，但中國企業將成為中國大地上真正的創新者。曾幾何時，世人紛說韓國企業缺乏創新文化，只會一味仿效，無法創造出高質量的新產品。總有一天，會有許多中國企業像韓國企業那樣擊敗這種懷疑論者的謬言。相信這一切的到來只不過是一個時間問題。 什么是創新？ 我以兩種互不相同但又互相補充的類型來定義創新：“小我(small ‘i’)”和“大我(Big ‘I’)”這兩種類型的創新。首先，任何一種新產品、新流程、新服務或新經營活動，只要能以其獨特的魅力創制出深受客戶歡迎的解決方案，就可稱之為創新。因而，這一定義既適用于經營系統的任一組成部分，也適用于企業與客戶的相處之道。確實，正如戴爾經營模式所顯示的那樣，貫串整個商業供應鏈的管理創新，作為創造持續競爭優勢及客戶價值的源泉，往往比產品創新具有更重要的意義。 管理創新的形式包括：新經營模式、新客戶服務、新的營銷分銷戰略，以及新的人力資源管理方法，等等。與產品創新不同，上述管理創新的原材料并非通常熟知的研究與開發，而幾乎總是管理者及其員工的那種找出并突破業績瓶頸、為客戶提供超額價值的創造力。

 無論是產品創新還是管理創新，任何一種創新都可以兩種方式進行。 一種是漸進式創新，另一種則是激進式創新。漸進式創新指的是通過調整或改進現有產品及流程獲得新產品與新流程。這種創新并不意味著客戶現有產品及服務的性能會有多大變化，也不意味著企業會引入新的重要技術、營銷或制造能力。譬如，一種提高了安全性能的新車型、格力的節能空調、海爾為適應中餐烹飪而推出的轉波式微波爐，以及娃哈哈非常可樂等都是一些漸進式創新的例子。但是，這些創新仍然是有價值的，因其致力于滿足管理者所稱的“顯性客戶需求”。由于這樣或那樣的原因，競爭者往往無法滿足這些需求。 另一種是激進式創新，即創造對企業或客戶來說都是全新的產品與流程。這種創新意味著針對新技術、新營銷戰略與新管理方法所進行的重大基本研究，如海爾對于防近視電視機和3維電視機的研究。這種創新將創造新市場，有時甚至會創造出整個新行業。這種創新往往著眼于滿足客戶的隱性需求，即為雖然客觀存在、但客戶卻未知或未能描述的問題提供解決方案。相對于漸進式創新，激進式創新要求企業承擔重大的技術及市場風險。 有關第二種類型的創新，即被稱為“大我”的那種創新，指的是有助于在所有活動中創造價值的組織觀念或文化。一家擁有創新核心能力的企業一定會建立一整套流程，在工作中支持、測評并獎勵所有員工的創造性，使其源源不斷地創造出漸進、激進和管理創新的成果。從這一意義上來說，創新并非職能知識或技能，而是一種可稱之為企業生命線的整個企業的能力，它應該植根于企業各種職能與所有員工之中。那些善于同時進行“小我”與“大我”這兩種類型創新的企業將更為成功地保持其競爭優勢。 中國的創新趨勢 上述第一種創新方式是中國當前的創新主流——很多企業較為注重風險較小的漸進式創新，而不是激進式創新。這正是某些國外分析家把中國企業稱為跟隨型創新者的原因。這種指責的潛臺詞就是：跟隨型創新戰略在保持競爭優勢方面是低效的。

請把這種說法告訴采用“農村包圍城市”創新營銷戰略的娃哈哈集團，或告訴德信這家純粹依靠式樣創新取勝的新興手機設計商，或告訴蒙牛這家以12種不同草料飼養乳牛、讓乳牛享受輕音樂和軟床墊，并由此提供優質牛奶的乳業巨子吧！那些貶低漸進式創新及經營系統創新的分析家們忘記了創新的目的乃是促進企業增長和提高客戶價值。從本質上來講，創新的首要驅動因素是企業的市場發展階段及其客戶所面臨的問題，而不是什么新穎和高級的技術或產品。漸進式創新戰略，只要能夠提供客戶價值并確保企業增長，就可能比市場風險及不確定性都比較大的激進式創新戰略更易得到采用。 盡管如此，還是有一些本土企業致力于激進式創新以滿足中國消費者不斷變化的需求。因此，許多企業對其研發設施進行了大量投資。例如，華為約有46%的員工從事研發工作。 與國外同行相比，中國企業在創新競爭，尤其是漸進式創新方面擁有很大優勢。一項重要的優勢是中國的大企業在迅速跟進方面有著極大的熱情和愿望。

 在傳統上，大企業往往甚為保守、怕擔風險、不善學習，并習慣于在現成條件下做文章。然而，有些中國大企業卻表現得非常超前，他們在從事老業務的同時非常善于獲得開展新業務所需要的新能力。盡管其他許多企業還停留在善用現有制造、分銷能力的階段，它們卻為自己開發了未來需要的全新能力。 中國企業的一項潛在優勢是對于本土環境的了解。但極少有一家中國企業的研發部門能將客戶信息轉化為根據市場需求有效設計、開發新產品的新見解。雖然在這方面也有一些成功的例子，如光明乳業和上海通用。 中國企業需要強烈的市場意識來推動創新，但這一能力尚待全面開發。中國企業的第三項優勢是其創新的成本效益——主要由積累多年的制造業經驗所驅動。另一項驅動因素是每年進入研發及工程隊伍的大批高等院校畢業生。他們雖然經驗不足，但普遍素質較高。正如華為經濟有效的研發模式所展示的那樣，這不啻為一項競爭利器。然而，為了有效地使用好這支人才隊伍，中國企業需要開發對研發人員及其他知識型勞動者進行管理的能力、跨職能領域團隊建設的能力、以及培養面向市場的研發文化的能力。 中國企業所面臨的危險是，如果不具備這些管理技能，企業勢必很快失去其成本效益方面的優勢。 我認為，與外資企業相比，中國企業在某些領域暫時處于劣勢。我之所以說這是“暫時”的，是因為我認為，造成這些弱勢的主要根源是中國經濟的發展階段，而并非像不少國外分析家所說的那樣，是創造力與創新文化的先天不足。

 第一個產生問題的領域是缺乏創新文化——但所指的應該是“大我”而非“小我”類型的創新。一種發明了火藥、鑄鐵、指南針、活字印刷、造紙術、手推車和其它許多人們早已習以為常的生活必需品的文明怎可被指責為缺乏創造新產品的文化呢？ 因此，許多本土企業所缺乏的是“大我”類型的創新——創新理念是作為企業核心能力來建設的。創新管理能力，從領導力角度來看，是提供一種支持創新的氛圍，創造這種氛圍的途徑包括：開發創新愿景與戰略，管理跨工程、營銷及其他各種職能的關系，管理技術與研發隊伍，建立面向市場的創新流程，采用**佳創新實踐模式，以及進行創新營銷，等等——而這些都是主要的弱勢領域。我認為，很少有幾家本土企業可以理直氣壯地宣稱，自己已如同一些西方企業那樣，在這些領域開發出如此強大的創新管理能力。聯想似乎已具備了以新的創新＋經濟定位為目標開發這種創新文化的戰略意圖。 “創新之道”——建立創新管理的能力 建立創新這一核心能力的道路是漫長而曲折的。惟有實事求是地評估當前的創新能力，并老老實實地承認在創新能力上與**佳企業的差距，才有可能獲得成功。企業要獲得成功，還須樂于實施一種闡述明晰、可予操作的創新管理模式——即由企業**高管理層領導和支持的流程。

根據前幾年中歐國際工商學院對中國企業的研究，以及對西方企業**佳創新管理實踐的分析，我們開發出了一種被稱為“創新之道”的實用創新模式。該模式包括了創新文化三種主要驅動力中的所有基本元素：創新領導力、創新流程和創新營銷，以及這三者之間的主要聯系。

我的研究認為，為了有效發揮強大的工程與技術能力，創造有價值的新產品與新服務，中國企業的**高層領導人應該闡明創新愿景與戰略、提供必需的創新資源、獎勵和表彰創新業績，并建立確保企業所有活動以客戶為本的強大的面向市場的文化。建立企業創新管理能力還需要以合適的評價指標來實施**佳創新實踐的流程。如果沒有這些流程和評價指標，企業的創新活動將與保證效果及效率的紀律及規范完全脫節。 “創新之道”模式的第三項也是**后一項驅動力乃是創新營銷。該模式的這一驅動力表明，創新必須為客戶和企業創造價值。由此可見，企業創新管理能力的基本成分是確定并進入市場、建立一項獨特的價值主張，以及分配和獲取新創價值這三方面的能力。創新營銷重視本土企業在開發提高3V營銷能力方面，尤其是品牌建設和經營模式創新能力方面的需求。3V營銷指的是：為實現由新產品與新服務所提供的價值客戶、價值網絡和價值主張(統稱為“3V”)制定戰略。 目前，已有一些本土企業開始重視創新管理能力的建立了。有了正確的模式和管理者的愿望，更多的企業將在不久的將來走上開發創新管理能力之路。

摘自《環球企業家》