在這種模式下，營銷組織以產品經理為主，營銷的策源地也來自產品經理。

    摩托羅拉在進中國之前12個月才研發一個新品，現在在中國是4個月研發一個新品。由于其技術能力強，所以營銷以產品為核心，渠道很簡單，全國有幾個大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會對競爭對手造成致命的殺傷力，但這種模式中國大部分企業做不了，因為中國企業大都沒有核心技術，所以做不到以產品為核心。

    三星手機采用的也是以產品為核心的營銷模式，針對競爭對手諾基亞、摩托羅拉在中國市場產品更新速度相對較慢的特點，不斷推出手機新品，與中國消費者物質生活水平同步，獲得消費者的熱切關注。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費者心中的形象。

    反觀2001～2003年，TCL等國內手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但具體運作上只是“形似神不似”。**大的問題就是在產品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質上的推陳出新，而且產品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。

    所以，企業要根據自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設計的三星”和“技術的索尼”，而相同行業的企業所選的營銷模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。

二、以價格為核心的營銷模式

    以價格為核心進行營銷策略的組合，產品、渠道和促銷策略都以價格戰為核心。典型的企業比如：格蘭仕。過去一臺微波爐3000元一臺，現在賣300元還送很多東西。格蘭仕發動了一波又一波的價格戰，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產品的技術差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價格戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價格展開的，這是典型的以價格為核心的模式。