魯冠球，中國民營企業的一代梟雄，中國汽車行業第**富豪，2006年福布斯百富榜第10名、2007年胡潤強勢榜第三名。目前，其旗下的萬向已經發展成多元化的大型企業集團。2007年7月，萬向集團完成了其**大的一樁海外收購案，成為美國AI公司的第一大股東。
　　很少有人關注的是，魯冠卻是經營農機零部件起家。
　　1969年7月，在錢塘江畔的蕭山縣，25歲的魯冠球東借西湊了400元錢，帶著6個人辦起了“寧圍公社農機廠”。
　　在那個鐵桶一般的計劃經濟年代，生產什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，如飲料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。
　　直到1980年時，萬向都是家單純的農機廠，連農民的鐵鍬鋤頭都經營，每年300萬產值有2/3在農機上。不過到了該年，魯冠球砍掉農機，專業生產萬向節，產值一下掉到100萬，企業6個月發不出工資。
　　對此有人評價說，“但他如果沒走出這一步，萬向到今天恐怕跟遍布全國的成千上萬家小農機廠沒什么兩樣。”也許，這正是魯之不同于一般人的非凡之處。回首我們的農機企業，創辦于上世紀五六十年代、而現今仍活下來的又有幾個？而可與今日之萬向相比的又有一個嗎？
　　讓人猶為驚奇的是，只有初一文化水平、從來沒有接觸過任何企業管理知識的魯冠球在很早就嘗試著管理工廠的方法。在1969年建廠之際，他就實行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結算發放。1971年，他提出了計件（時）工資制，根據工人的勞動量來分配他們的收入。直到七八年后，少數覺醒的國營工廠才小心翼翼地開始試驗這種分配制度。“做工廠不能有什么就做什么，到了一定的時候就要小而專、小而精。”魯冠球后來說，他從1978年開始考慮一些問題。如果這是事實的話，他可能是當時8億中國農民中僅有的幾個開始思考這些問題的人。
　　財經作家吳曉波在《激蕩三十年》一書中說，中國民營公司的成長從一開始就有兩個源頭：一是華西式的鄉村基層政權及其集體企業組織，二是魯冠球工廠式的自主創業型企業。在日后很長的時間里，吳仁寶和魯冠球是中國鄉鎮企業**耀眼的“雙子星座”，但是他們的起點卻相去甚遠，前者始終信托在村級政府的肌體上，而后者的崛起則大半是個人創造。這種差異在一開始并不起眼，甚至在相當長的時期內，連他們自己都沒有注意到這一點，“鄉鎮企業”一直是他們共用的一個概念，直到“企業產權”的歸屬成為一個問題時，他們的命運才開始向不同的方向飛奔，這自然是1990年之后的話題了。
　　魯冠球1945年1月出生，15歲輟學，生來對種地毫無興趣，自小流浪鄉里，先學打鐵，再修自行車。后來的萬向集團發展成為中國民營企業的標桿，是第**家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。在農機行業，在資格較老的企業家中，也許唯有時風集團劉義發董事長在企業經營的一些層面堪與其一比。
　　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好