1、渠道掌控能力弱。管理流程難以支撐業務流程。一些中小型農機企業渠道管控仍停留在“跑馬圈地”式的思維層面上，重視項目銷售的短期聯合輕視零銷市場的長期建設，缺乏戰略舉措培育、扶持經銷商做大做強，企業同經銷商難以形成戰略同盟關系，無法形成合力優勢。一是控制能力弱。一方面一些經銷商只按照自身盈利的需要經銷產品，經銷眾多品牌的產品，經銷商對企業缺乏忠誠度，不利于企業在市場波動時增強應變能力；另一方面對企業的營銷理念和策略降低標準執行，難以有效地傳遞到終端用戶。二是經銷商實力弱。為多銷售產品，一些實力弱小的經銷商也被納入到不同檔次的企業營銷網絡之中。在銷售旺季爭相要貨，滯銷又紛紛退貨，增加了經營單位的風險。三是服務能力弱。總體的服務思維仍停留在傳統的“三包”維修上，業務單元區域性的服務基地及配件配送體系建設整體缺失，勢必影響到長期競爭力的形成。值得關注的是，國內農機市場大中拖“三巨頭”服務能力明顯優于其他企業。中國一拖“金色服務”活動，推動了企業與客戶的共同成長；雷沃重工每年組織大規模的用戶親情回訪、用戶培訓、跟蹤服務活動，加強售后服務建設；約翰迪爾實行三級客戶支持制度，經銷商、市場部服務機構、工廠共同為客戶提供支持，經銷商100%參與售后服務

2、渠道網絡管理亂。由于普遍缺乏統一的渠道建設長遠規劃和渠道維護標準，一些農機企業渠道標準難以統一，重“情感”聯絡輕營銷策略，難以進行規范化管理。一是經銷區域界定不清。不同產品線的渠道建設標準和建設流程缺乏統一性，總體渠道規劃的戰略性缺失。一些企業同區域經銷商銷售地域界定不清楚，為了生存和發展，同屬一個企業的經銷商相互降價吸引相對不多的客戶，造成經銷商之間同品牌競爭。如某企業南京和鎮江兩家經銷商由于同品牌產品相互競爭，造成產品價格體系混亂，降低了經銷商的積極性。二是經銷商宣傳形象不統一。一些傳統企業經銷商沒有統一的形象布局，甚至企業十多年前的企業稱呼仍在使用，賣場沒有統一標志，管理普遍混亂。值得關注的是，一些新興企業對經銷商的管理明顯優于傳統企業，致使傳統企業的品牌內涵明顯降低。三是配件管理體系不規范。由于農機產品的同質化現象嚴重，同一個類型的配件，經銷商可以從不同的業務單位組織到不同價位和質量的貨源，不利于服務體系的建設。特別是經銷商和生產商同品牌配件之間的相互自利競爭，應引起企業的高度關注。

3、營銷資源分散。營銷網絡營銷資源缺乏統一性，比較分散。一是營銷網絡布局分散。從市場上可以看出，一方面農機大型企業積極構筑自己獨享的網絡資源，提高競爭門檻；另一方面一些中小型企業同一產品在一個城市出現兩家以上的經銷商，出現同一品牌在一個城市甚至出現多家經銷商的現象。營銷網絡處于諸侯征戰狀態，沒有形成整合、優化、發展的局面。二是營銷資源重復。在爭取項目車份額時，缺乏統一的規劃和組織，甚至一家企業不同產品的營銷人員多次、反復到一個部門爭取同一品牌不同產品的市場份額；一個經銷網點有多個同一企業不同廠家的營銷人員。三是缺乏整體規劃。特別是在國外市場產品促銷時，主機、零部件、農機具企業具有較強的互補性，由于缺乏有效的合作和溝通，一些企業只宣傳本單位的產品，資源不能夠共享，無法產生協同效應，增加了企業營銷費用和用戶的額外費用。

4、市場信息反應慢。我國大多數農機企業市場信息手段滯后于市場需求，市場營銷信息化剛剛起步。部分單位信息手段幾乎是全靠駐外營銷人員自覺，傳輸手段落后，一線信息往往到達決策者手中，市場先機已經丟失。一是信息平臺落后。部分企業由于沒有建立先進的網上平臺，不能夠實行電子訂單、開展網上交易、傳遞營銷信息，影響了整個產業鏈的有序發展。二是競爭手段滯后。由于不能夠依據信息以銷定產、掌握區域市場走勢、進行決策前移，部分農機企業很難對市場進行精確化管理，無法依據市場變化趨勢，制定出一品一策、一地一策的營銷措施，對競爭對手進行精確性地打擊。三是管理手段延后。信息手段的落后，必然造成市場管理延后。這種現象很難對市場狀況、經銷商狀況、用戶需求等進行及時管理，造成企業市場行為落后與市場結果的現象在不同市場多次發生。

三、渠道建設的近階段趨勢

做國際**流的農機制造企業的關鍵是要有**流的營銷渠道。當前，我國農機企業賴以生存發展的持續競爭優勢難以靠自身力量形成，營造成本領先和別具一格的渠道系統，是取得領先優勢、決定未來發展的基礎和保證。回顧我國農機企業50多年來的渠道建設個性特點，分析行業營銷渠道的共性特征，未來一段時期內渠道建設將呈現如下一種趨勢。