多年來，我國農機企業營銷渠道建設不斷探索創新，發展渠道網絡，完善銷售體系，市場營銷工作得到了較快的發展。農機企業營銷渠道建設的發展實踐證明：企業發展的過程，實際上也是依據環境變化，以滿足市場需要為宗旨，不斷對營銷資源進行優化、整合和管理能力提升的過程。

營銷渠道的前世今生

　　我國農機企業營銷渠道建設的歷程也是農機企業不斷發展的過程，一起見證了農機工業的不斷發展和持續創新。從整體上看，近50多年來我國農機企業走過了行政推動、計劃經濟，機制轉換、體制轉軌，市場導向、深化改革，資源優化、戰略整合四個發展歷程。企業營銷觀念也經歷了生產導向、產品導向、銷售導向、市場營銷導向四個前進階段。

　　計劃經濟階段：1980年以前，農機企業處于行政推動、計劃經濟時代，銷售觀念處于生產導向階段。1980年以前，為了保證重點地區、重點部門和重點項目的需要，國家主要農機企業生產的產品由國家統一分配包銷，企業沒有自銷權，經營企業沒有選購權。國家每年召開兩次產品訂貨會，簽訂供貨合同。企業銷售管理主要是以產定銷，銷售宣傳也僅僅向用戶提供產品使用保養說明書、產品零件目錄、樣本和結構圖冊等資料。

　　雙軌制階段：從1981年到1994年，農機企業進入機制轉換、體制轉軌時代，銷售觀念處于產品導向階段。1980年，農村開始了經濟體制改革，國家改變了過去統購包銷的計劃經濟模式，由企業直接面對用戶，對產品銷售以銷定產，產品銷售計劃成為組織生產、供應、銷售的主渠道。我國農機著名企業一拖集團公司在認真總結十年營銷工作的基礎上，借鑒意大利菲亞特公司等國外大財團銷售體系的構成原理，于1991年3月正式提出了完善銷售網絡，健全銷售體系的《完善提高銷售服務中心（站、點）的方案》，對銷售網絡按經營能力、銷量大小、資金狀況、倉儲條件、三包服務水平、信息反饋能力、產品宣傳等綜合實力進行綜合評審，在全國各地農機公司和農墾系統中，先后建立了140多個經銷站點，成為當時農機企業渠道建設的標桿和導向。

　　市場化階段：從1995年到2000年，企業進入市場導向、深化改革時代，營銷觀念處于銷售導向階段。在國家相應法規和政策措施的保護和引導下，農業機械化的市場化進程加速，農業機械化事業發展加快，企業開始建立規范的營銷網絡。我國農機企業以市場為導向，有計劃地按照渠道網絡成員單位的市場需求大小、資金、信譽、經營能力現狀進行訂貨。同時，部分企業以實行“退出式”的方式，對營銷網絡單位實行動態管理，年執行合同數量、售后服務未能達到營銷網絡規定或嚴重拖欠貸款的單位，視為自動退出營銷網絡。

　　政策引導階段：2001年以來，企業進入資源優化、戰略整合階段，營銷觀念處于市場營銷導向階段。世界前五家農機企業以合資、獨資等方式全部進入中國市場；國內主要農機企業開始大規模的并購重組，新的發展方式和渠道模式成為支撐農機企業發展的重要手段。在連續6年“中央一號”文件的扶持下，建立起了惠農的長效機制，農機企業得到持續穩健發展，為提升渠道建設提供了有力保證。如一拖集團公司先后對營銷網絡進行了優化、調整和整合，努力追求分而有為、集而有序的目標。約翰迪爾通過實施經銷商信用管理政策，引導經銷商進行市場預測，建立了聲譽**佳的分銷渠道。上海紐荷蘭建立經銷商業績和資信評估體系，對經銷商全面建檔，建立了一支符合企業標準的經銷商隊伍。

四大問題制約當前渠道建設

　　我國農機企業營銷渠道雖然為我國農機工業發展作出了突出的貢獻，但站在國際平臺、對標行業先進、追索發展規律，當前我國農機營銷企業渠道建設整體仍然存在“弱亂散慢”四大問題。

　　營銷渠道掌控能力弱，管理流程難以支撐業務流程。一些中小型農機企業營銷渠道管控仍停留在“跑馬圈地”式的思維層面上，重視項目銷售的短期聯合，輕視零銷市場的長期建設，缺乏戰略舉措培育、扶持經銷商做大做強，企業同經銷商難以形成戰略同盟關系，無法形成合力優勢。一是控制能力弱。一方面一些經銷商只按照自身盈利的需要經銷產品，經銷眾多品牌的產品，經銷商對企業缺乏忠誠度，不利于企業在市場波動時增強應變能力；另一方面對企業的營銷理念和策略降低執行標準，難以有效地傳遞到終端用戶。二是經銷商實力弱。為多銷售產品，一些實力弱小的經銷商也被納入到不同檔次的企業營銷網絡之中。在銷售旺季爭相要貨，滯銷又紛紛退貨，增加了經營單位的風險。三是服務能力弱。總體的服務思維仍停留在傳統的“三包”維修上，業務單元區域性的服務基地及配件配送體系建設整體缺失，勢必影響到長期競爭力的形成。值得關注的是，國內農機市場大中拖“領頭羊”企業的服務能力明顯優于其他企業。中國一拖“金色服務”活動，推動了企業與客戶的共同成長；福田雷沃重工每年組織大規模的用戶親情回訪、用戶培訓、跟蹤服務活動，加強售后服務建設。

　　營銷渠道網絡管理亂。由于普遍缺乏統一的營銷渠道建設長遠規劃和渠道維護標準，一些農機企業渠道標準難以統一，重“情感”聯絡輕營銷策略，難以進行規范化管理。一是經銷區域界定不清。不同產品線的渠道建設標準和建設流程缺乏統一性，總體渠道規劃的戰略性缺失。一些企業同區域經銷商銷售地域界定不清楚，為了生存和發展，同屬一個企業的經銷商相互降價吸引相對不多的客戶，造成產品價格體系混亂，降低了經銷商的積極性。二是經銷商宣傳形象不統一。一些傳統企業經銷商沒有統一的形象布局，甚至企業十多年前的企業稱呼仍在使用，賣場沒有統一標志，管理普遍混亂。值得關注的是，一些新興企業對經銷商的管理明顯優于傳統企業，致使傳統企業的品牌內涵明顯降低。三是配件管理體系不規范。由于農機產品的同質化現象嚴重，同一個類型的配件，經銷商可以從不同的業務單位組織到不同價位和質量的貨源，不利于服務體系的建設。特別是經銷商和生產商同品牌配件之間的相互競爭，應引起企業的高度關注。

　　營銷資源分散。一是營銷網絡布局分散。從市場上可以看出，一方面農機大型企業積極構筑自己獨享的網絡資源，提高競爭門檻；另一方面一些中小型企業同一產品在一個城市出現兩家以上的經銷商，出現同一品牌在一個城市甚至出現多家經銷商的現象。營銷網絡處于諸侯征戰狀態，沒有形成整合、優化、發展的局面。二是營銷資源重復，缺乏統一的規劃和組織，甚至一家企業不同產品的營銷人員多次、反復到一個部門爭取同一品牌不同產品的市場份額；一個經銷網點有多個同一企業不同廠家的營銷人員。三是缺乏整體規劃。特別是在國外市場產品促銷時，主機、零部件、農機具企業具有較強的互補性，由于缺乏有效的合作和溝通，一些企業只宣傳本單位的產品，資源不能夠共享，無法產生協同效應，增加了企業營銷費用和用戶的額外費用。

　　市場信息反饋較慢。我國大多數農機企業市場信息手段滯后于市場需求，市場營銷信息化剛剛起步。部分單位信息手段幾乎是全靠駐外營銷人員反饋，傳輸手段落后，一線信息往往到達決策者手中，市場先機已經丟失。一是信息平臺落后。部分企業由于沒有建立先進的網上平臺，不能夠實行電子訂單、開展網上交易、傳遞營銷信息，影響了整個產業鏈的有序發展。二是競爭手段滯后。由于不能夠依據信息以銷定產、掌握區域市場走勢、進行決策前移，部分農機企業很難對市場進行精確化管理，無法依據市場變化趨勢，制定出一品一策、一地一策的營銷措施，對競爭對手采取有效措施。三是管理手段延后。信息手段的落后，必然造成市場管理延后。這種現象很難對市場狀況、經銷商狀況、用戶需求等進行及時管理，造成企業市場行為滯落后在不同市場多次發生。

　　別具一格的營銷渠道成未來農機企業決勝市場的關鍵

　　做國際**流的農機制造企業的關鍵是要有**流的營銷渠道。當前，我國農機企業賴以生存發展的持續競爭優勢難以靠自身力量形成，營造成本領先和別具一格的渠道系統，是取得領先優勢、決定未來發展的基礎和保證。回顧我國農機企業50多年來的渠道建設個性特點，分析行業營銷渠道的共性特征，未來一段時期內渠道建設將呈現如下一種趨勢。

　　加快推進營銷整合步伐。通過整合建立與企業發展階段相適應的營銷模式，打造強勢渠道，改變“弱、亂、散、慢”的現狀，為適應企業發展、應對市場競爭、滿足用戶需求提供有力的支撐。有關企業應統籌規劃、全面推進，加快整合步伐。一是統一營銷管理。建立經銷商開發、管理、評價、篩選機制和營銷分部管理標準，推進制度化流程貫標管理，界清流程結構和節點，減少人為因素，形成具有個性特色的企業營銷管理“法典”。二是強力推進區域代理制。強力推行分級代理商制度，實行區域代理制。設立一級區域代理商，代理商在約定的代理區域內享有****經營權并承擔相應的銷售指標，鼓勵代理商在本區域內按照廠方的整體規劃發展二級服務（銷售）網絡。三是加快推進形象店或品牌店建設。針對競爭對手的渠道策略，根據國際農機銷售發展規律，結合不同的競爭態勢，加快推進形象店或品牌店建設步伐。同時，按照渠道建設規劃，完善渠道網絡，并對競爭對手優勢渠道的爭奪、構建采取排斥、阻隔等措施，延緩、遏制其發展步伐。四是積極探索同國內外優勢農機流通企業的合作途徑，通過合資合作、加大信用支持等，共同完善渠道建設，增加產品銷量，將企業發展融入到區域經濟發展之中。

　　加強營銷基礎管理。營銷基礎管理是營銷規劃能否實施，高效組織能否建立的關鍵。針對主要薄弱環節，應抓好三個方面的基礎工作。一是合理劃分銷售區域，保持每一個經銷區域經銷商密度合理，按不同實力規模劃分經銷區域、下派銷售任務。通過設置數字識別碼、顏色識別碼、規格識別碼、文圖識別碼等識別碼，防止同區域之間的價格、區域競爭；按照行規給予重點客戶或重點區域一定的信用支持。二是加大培訓力度。優秀的營銷隊伍是成功市場營銷的組織保證。由于我國傳統農機企業營銷人員大多是由生產工人直接轉崗，高中以下文化水平的營銷人員比例在60%以上；具備職業資格和初級以上職稱人員不到10%；一線營銷人員幾乎沒有碩士以上學歷的人員。有關企業要改變營銷人員傳統的、慣性的思維方式，制定中長期營銷人員隊伍建設，優化隊伍結構，提升知識水平，對營銷人員進行分批培訓，實施職業資格、職稱和學歷準入制度，以適應市場競爭的需要。同時，建立營銷人員蓄水池，及時補充新生力量。三是加快建立零配件基地。零配件供應要隨市場變化進行階段性調整，按照渠道重點和用戶經營要求有序推進；原材料漲價，配件要主動調價，不能錯過銷售高峰被動調整；個別農機企業要一個區域內要堅持一個窗口對外，避免內部之間的無序競爭。

　　加強信息流管理。管理依靠決策，決策依靠信息。信息流管理已經成為企業掌控市場趨勢、把握競爭特點、了解用戶需求的關鍵要素。除我國一些重點農機企業外，大部分農機企業市場營銷信息管理仍處于國際農機市場營銷信息化的初級階段。為此，農機企業要從基礎做起，在信息化建設方面要穩步做好以下幾個方面的工作，逐步縮小與國外農機市場營銷的差距和不足。一是盡快搭建信息平臺。對標行業先進，加大技術投入，建立以信息化為基礎，覆蓋全國的企業信息運營平臺，使市場信息、產品銷售、應收、存貨等能夠進行透明化管理。在信息平臺搭建前期，應要求經銷商或駐點營銷人員每天通過短信、電子郵件等將一線信息及時報送到本單位；信息平臺搭建中期，同步完善相關制度建設，并對經銷商進行業務培訓指導；信息平臺建成后，應要求經銷商每天將信息及時反饋到信息管理部門，使市場信息、產品銷售、應收、存貨等能夠進行透明化管理。二是建立信息反饋制度。應設置不同的權限，將市場信息進行分類、整理，確保決策層領導都能看到權限內的信息，為搶抓市場機遇、開拓市場、改進產品提供強有力的決策支持。三是加強信息督導工作。企業有關農機管理部門應加強信息的督導，在不間斷對信息工作進行檢查的同時，將信息工作納入到經濟責任制考核之中，克服管理的慣性思維，確保信息工作能夠長期堅持下去，逐步提升信息化管理水平，滿足未來市場競爭的需要。