近年來，在國家農機購置補貼的拉動下，國內農機企業進入一個高速發展的勢頭，農機渠道也由“生產企業—經銷商—用戶”的傳統模式變成 “生產企業、經銷商和用戶圍繞著補貼指標轉”的政府采購營銷模式。隨著農機社會保有量增加，用戶收益下降，國補資金拉動農機銷量的作用越來越弱化。農機市場將由政策主導過渡到完全的市場營銷階段，使得農機市場由此進入后補貼時代。
    
    那么，做**流的農機制造企業的關鍵是要有**流的營銷渠道。因此，營造成本領先和別具一格的渠道系統，是取得領先優勢、決定未來發展的基礎和保證。在后補貼時代，如何解決補貼政策占主導階段的渠道定位轉變為完全市場營銷形勢下的渠道定位，解決目前渠道整合社會資源能力弱、市場信息反饋慢、市場控制能力差、整體競爭能力未能體現的渠道現狀，建立與企業發展階段相適應的營銷模式，打造強勢渠道，提高渠道的市場競爭能力顯得尤為重要。
　　　
    一、分析目前農機市場流通渠道的類型

　　在**短的時間內，以**低的成本，**優質的服務，更好地滿足客戶需求，從而獲取**大的利潤空間是現代企業努力追求的目標。客戶和市場已經成為企業**重要的資源，“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，促使著中國的流通企業和制造企業尋找著更有效的營銷渠道管理模式。
　
　　企業流通渠道發展迅猛，營銷網絡呈現跨地域、多銷區和多級別的模式，即：總部、（營銷）分公司、辦事處、分銷商／3PL（第三方物流）、零售商（如：門店、專賣店、加盟店、直營店、專柜等）和單獨設置的物流配送中心。企業根據其發展現狀、長期規劃、不同地區的業務開展情況等，大致形成了下列四種營銷路線模式：

 

　　①總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網點

　　②總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網點

　　③總部／分公司＝＝＞分銷商

　　④總部／分公司＝＝＞零售網點

　　如圖所示，企業從上述管理模式中均獲得收益，當然也存在一些問題。結合多年的行業經驗積累，我們對這幾種營銷路線模式的優點和不足以及各種模式管理的重點進行了總結。

　　1、總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網點
　
　　對于一個正在發展的較大營銷市場，一般會采取這種銷售模式。這種模式主要考慮分銷商在該層次里的地位和他所起的作用。
　
　　層次優點：
　
　　①發展地區業務；
　
　　②擴大地區影響力；
　
　　③地區性的優勢；
　
　　④下級專柜管理的專業性；
　
　　⑤專業的銷售管理能力；
　
　　⑥較強的分布庫存管理能力。
　
　　分銷商管理缺點：
　
　　①下級庫存透明性差；
　
　　②下級專柜信息反饋能力弱；
　
　　③產品的庫存管理較亂；
　
　　④補貨訂貨的偏差被放大；
　
　　⑤市場敏感性和快速的反應能力差。
　
　　在這種管理模式下，分銷商的作用是顯而易見的。在此它成為連接**終銷售的載體———一級專柜和總部之間的橋梁，保證銷售過程的順利進行。而分銷商在該模式下的主要工作有三層含義：
　
　　①將信息（包括銷售信息、庫存信息等）及時反饋到總部。
　
　　②完成產品的訂購和帳務的結算。
　
　　③將總部下發的指令予以下達，并監督執行。
　
　　2、總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網點
　
　　對于一個相對比較成熟的市場，企業總部會采用這種銷售模式。這種銷售路線主要是減少分銷成本，利用配送中心／3PL的優勢來管理產品庫存和物流的過程，優勢互補，從而降低運營成本、提高運營效率；同時通過配送中心／3PL的規范運作，透明管理零售網點（如：專柜／門店等）。但是，采用這種模式的前提是該地區的零售網點設置管理已經達到規范化和數量化。因此，在分析這種品牌銷售路線時應充分考慮3PL的優劣勢，以及和（第一種營銷路線中）分銷商管理的差異。
　
　　層次優點：
　
　　①完善的庫存管理；
　
　　②一體化的運輸控制；
　
　　③清晰的分布式庫存；
　
　　④零售網點管理的透明化；
　
　　⑤銷售信息的準確性；
　
　　⑥補貨結算的快捷方便。
　
　　⑦3PL管理缺點：
　
　　⑧發展地區業務能力弱；
　
　　⑨地區影響力不足；
　
　　⑩不具備地區性的優勢；
　
　　⑾缺乏專業的銷售管理能力。
　
　　配送中心是營銷體系中關鍵一環。它既是上游供應商采購的入口，又是對下游分銷網點銷售的出口，因此將其庫存量控制在安全限內尤為重要。及時的訂貨、補貨，準確的配送、調撥是配送中心的重要職能。
　
　　3、總部／分公司＝＝＞分銷商
　
　　在這種模式下，分銷商可以理解為總部的下屬直接銷售末端。分銷商如何開展業務，如何發展分銷商的銷售末端，對總部而言是完全不透明的。因此，這種模式適用于開發一個新的市場，或管理一個小型的地區。這種模式具有分銷商的屬性，同時還具備銷售末端即零售網點的一定屬性，它的優點和缺點是顯而易見的。
　
　　層次優點：
　
　　①具備快速的市場開拓能力；
　
　　②具有一定的市場敏感性和快速的反應能力；
　
　　③具有較強的銷售管理能力；
　
　　④具有較強的庫存管理能力。
　
　　層次缺點：
　
　　①無法管理下級庫存；
　
　　②無法控制下級專柜信息；
　
　　③補貨訂貨的偏差被放大。
　
　　4、總部／分公司＝＝＞零售網點
　
　　當某個地區的市場已經開發成熟并且穩定之后，企業總部可以采用這種銷售模式。但采用這種模式一般都需要存在辦事處，辦事處的職能主要是進行產品的調度工作，辦事處可以沒有庫存，也可以不進行信息的收集與交換。這樣形成的分布式庫存網絡是總部的庫存下級直接連接零售網點的庫存。這種銷售路線的優點和缺點分析如下：
　
　　層次優點：
　
　　①庫存信息清晰準確；
　
　　②銷售信息清晰準確；
　
　　③補貨訂貨結算及時準確。
　
　　層次缺點：
　
　　①不具備市場開拓能力；
　
　　②缺乏市場反應力。
　
　　在該種模式下，銷售終端的管理可利用PDA等設備技術在專賣店／專柜等中應用，并與上級機構系統有機結合。每天來自總部的管理數據和商品價格將下發到PDA中，實現總部對銷售終端的規范管理，實現營銷渠道管理的目標。
　
　　現代企業營銷渠道管理模式雖然各異，但要實現的管理目標是相同的。不論應用何種管理模式，企業正逐步建立起一個組織結構完整、操作規范、管理透明的營銷體系。以求達到對營銷渠道管理的目標：
　
　　①健康的營銷渠道對客戶需求和市場環境的變化做出高效的反應，幫助企業在激烈的市場競爭中生存和發展，同時提高客戶的滿意度。
　
　　②在整個營銷網絡中，各分銷網點的庫存積壓是企業分銷渠道的主要成本。在市場需求和商品庫存上做好權衡，并保持合理的庫存數量，從而實現降低庫存成本，保持市場需求驅動生產運營的目標。
　
　　③通過嚴格定義和控制關鍵業務的指標（如：銷售指標、回款額度、開支費用等），有力杜絕分銷渠道成本居高不下，績效考核無據可尋的情況發生。
　
　　④賦予企業總部前所未有的管理和控制能力，使總部對營銷網絡的宏觀和微觀經營活動了如指掌，實現企業資源的全局調控和優化。
　
　　⑤信息的高度共享與互動式交流，促進了企業總部與分銷網點協同工作，在業務經營活動上與總部既保持一致，又得到支持輔助。
　
　　二、探索未來農機流通行業的發展方向

　　企業創造競爭優勢，通常是從產品策略開始的。然而，除少數跨國企業外，大多數企業的研究開發能力不足，就難以直接通過產品策略實現自身的經營目標。事實上，創造市場競爭優勢的方法遠不止產品策略這一種。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費直撥電話向客戶提供銷售和技術支持，現在，進一步利用互聯網為客戶提供技術支持和增值服務。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創造出無以倫比的市場競爭新優勢。
　
　　在產品、價格，乃至廣告日益同質化的今天，越來越多的企業發現，單憑產品的獨有優勢，已經很難在市場上贏得競爭的優勢。在種背景下，廣大企業已經認識到，只有“渠道”的整合建設，才能產生市場差異化的競爭優勢。因此，營銷渠道便順理成章地成為企業關注的焦點，并且還日漸成為企業克敵制勝的武器。所以，未來企業的競爭，不再是單純產品的競爭，而更多的是營銷渠道的競爭。 
　
　　對企業而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。越來越多的國際領先公司業已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯系以捕捉商業機會的方式，可以改變游戲規則。
　　但是，長期以來，中國企業一直沿用傳統批發零售多層次架構的垂直調控銷售模式。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。過去，中國汽車市場上流行著這一垂直化了多層次營銷體系。這一金字塔式的體系可能將一部分銷售風險轉嫁給分銷商，但銷售質量及服務難以監控的負面影響，**終必將威脅到企業自身的形象及生存。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先驅。
　
　　上海通用通過建立了扁平化的營銷渠道，確立了企業和產品品牌形象，降低了單位產品的營銷成本，提高了企業整體競爭力。以此為契機，掀開了中國傳統渠道變革的營銷新篇章。在傳統營銷渠道開始變革的同時，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯等一批連鎖企業的崛起，成為近期渠道扁平化的新亮點，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標等，更顯商業資本蓬勃發展之勢頭。
　
　　近年來,國內大型工業企業紛紛進入商業領域,發動了一場規模浩大的渠道終端爭奪戰,其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業的龍頭表現**為突出。他們著眼渠道控制和主導銷售通路,傾心于打造自己的營銷網絡體系。因為廠家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關鍵。在大部分企業致力于縮短銷售鏈、促使網絡扁平化的今天,擁有銷售通途,等于擁有明天。
　
　　廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的**佳體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，**大化地實現自身的市場價值。
　
　　在產品供不應求的年代，廠家占據著絕對的優勢，渠道根本沒有發言權。在產品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家也能通過品牌優勢占據主動，得到主流渠道和消費者的追捧；但是在當前普遍買方市場的大環境下，各行業產品都已經生產過剩，廠家如何才能創造出自身的賣方市場的小環境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場。
　
　　現在很多行業渠道商的實力已經趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經經常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實力懸殊再進一步加大的話，可以預料市場局面將會變得更加復雜。一般，渠道商的發展壯大，有著廠商所不俱備的優勢。因為更多的時候，渠道商左右逢源，可以同時與多個廠家合作，進可攻退可守。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴重的，甚至是別無其他選擇的。
　
　　在市場產品越來越同質化的今天，來自渠道的推薦及促銷的效應，甚至已經超過品牌產品自身賣點的誘惑。特別是在那些實力相當的競爭對手之間的抗衡，渠道的態度取向，直接決定了誰的勝利。但是，當今的渠道商已經非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實力相當的廠商相互制約，并不希望某些極端個別的廠商過于強大。顯然，在這樣的合作搏弈中，渠道無疑處于更為有利的位置。無怪乎，近兩年來，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司也不得不在產品定價上俯首稱臣。
　
　　大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產品，搶占其經銷的品牌產品的市場，成為品牌商的直接競爭對手，這已經是一種必然的發展趨勢。并且，渠道商對品牌制造商的產品的優缺點知根知底，更容易有的放矢，競拼、搶奪市場。沃爾瑪、家樂福、新一佳等強勢終端的崛起，已經在逐漸開始改變品牌帶給消費者的影響。強勢渠道已經逐漸成為一種質量和信譽的象征，對于很多產品而言，未來品牌的影響已經退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產品即使沒有名氣，只要質量過硬，也完全可以在強勢渠道里銷售得很好。
　
　　并且，一般廠商能夠生產出來的產品，渠道商完全可以通過貼牌的方式生產出來，自己經銷。因為擁有渠道，消費者又完全在心理上信任渠道商銷售的產品，除此之外，還在零售價格上擁有絕對的優勢，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產品便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手。例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產品銷售額已經達到42%，大量中國生產的商品被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣。同時，其一些原來的品牌供應商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變為沃爾瑪的加工商。據傳，沃爾瑪在不久的將來泥推出自有品牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產業巨頭都惶惶不安起來。
　
　　通常制造商都是依靠渠道的，因為制造商不可能花費巨大的人力、物力、財力直接去組建自己的單一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。
　
　　強勢渠道比如大商場、連鎖店等都有自己的CI，有統一的貨柜、統一的工作服、統一的服務、統一的文化。賣場里，**醒目地刺激給消費者的無疑便是渠道商自己的形象標識，而不是所購買的產品本身的品牌形象。這樣，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊，所以，企業斥巨資推廣VI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。
　
　　在生產過剩，產品同質化嚴重的買方市場的年代，市場發展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產品也許就能賣得出去。在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業已證明是時代進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者。只有接近消費者的企業，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。但是，更需要處理好渠道商和產品商之間的利益關系。
　
　　三、實現營銷模式的創新
　
　　（一）渠道體制：由金字塔向扁平型轉變
　
　　傳統的銷售渠道是金字塔式。因其強大輻射力為廠家產品占領市場發揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環境下。傳統的渠道存在以上四點不可克服的缺點，因而企業應將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道短。提高銷售網點數量，或采用直接營銷如直接郵寄營銷、目錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網上渠道等。
　
　　（二）渠道關系：由交易型向伙伴型轉變
　
　　傳統的渠道關系中，每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，互相之間是純粹的交易關系，各方均以追求個體利益**大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自身或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
　
　　（三）渠道運作：由總經銷商向終端市場建設為中心轉變
　
　　銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂意購買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。即便是在上世紀90年代后期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯。
　
　　（四）市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
　
　　以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉鎮——村級市場。
　
　　市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。
　
　　（五）渠道激勵：由讓經銷商讓利變為讓經銷商掌握賺錢方法
　
　　我國現有經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著 “敢干”而發展起來的，他們具有四點不足：市場開發能力不足；促銷能力不足；管理能力不足；自我提高能力不足等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商發 “獎金”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。
　
　　（六）渠道管理：由重結果變為更重過程
　
　　加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個流程實施的管理。渠道流程是指在渠道運作中，生產者、經銷商、中介機構、消費者之間發生的各種不同的聯系。渠道流程表明了渠道的運作過程與軌跡。對渠道成員的過程管理的目標是保證渠道有序、高效運轉。渠道管理包括：銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護、渠道規則、財務監控、獎懲，以及渠道性能評定與管理。
　
　　四、明確渠道建設方向
　
　　（一）競爭特性
　
　　競爭特性是發揮渠道優勢，獲得競爭優勢的重要途徑。
　
　　交易費用。商品在市場上的每一次交易都要發生交易費用，利用中間商可以有效地減少交易次數，降低交易費用，但是過多的中間環節又會增加流通費用，增加成本，因此企業應全面衡量各方面得失，確定**佳渠道層數。
　
　　信息控制。信息是企業的戰略資源，市場競爭的成敗在很大程度上取決于企業獲取信息的能力。各種渠道對信息的控制水平不同，應優先選擇有利于信息溝通的渠道。
　
　　合理的布點。渠道分布一般應盡量貼近目標市場，有利于顧客選擇和比較；可以與競爭對手在相同的渠道上競爭，也可以避其鋒芒，另辟蹊徑，如避開競爭白熱化的鬧市區，在郊區設置銷售點等。
　
　　（二）產品因素
　
　　產品因素所涉及到的內容主要包括產品的單位價值、產品的體積大小和重量、產品的耐久性、產品的技術性和銷售服務要求等。一般而言，產品的單位價值愈低，銷售線路愈長；反之，單價愈高，銷售線路愈短。這主要是因為生產商無法為成千上萬個小額的定貨一一包裝、開票和送貨，通過中間商可以大大簡化銷售業務。另一方面，零售商銷售的商品品種繁多，不可能為了進貨而同大量的生產商打交道。同時，為了節省運輸和保管費用，體積龐大和笨重的產品應盡可能縮短銷售路線。
　
　　（三）中間商因素
　
　　中間商因素主要考察中間商的目標市場接近程度、運輸和儲存能力、對本企業產品的銷售政策、提供服務的能力、信譽、財力和管理能力。中間商的地理位置要有利產品的運輸和儲存，有利于目標消費者的購買，有利于和競爭產品進行比較。若企業的產品為單價較低的日用品，則生產商一般需要挑選經銷多品種商品的中間商，這樣可以擴大自己產品的銷量。另外，除非自己企業的產品有明顯的競爭優勢，否則一般不要挑選經銷本企業競爭者產品的中間商。
　
　　五、以渠道模式的變革促進服務轉型，延長企業價值鏈
　
　　一）、渠道戰略和渠道管理方面創新 
　
　　1、渠道戰略和渠道管理方面創新注意的問題
　
　　（1）以顧客滿意度為主要目標,將注意力從服務于分銷商轉移到服務顧客上來，只有顧客滿意,企業才能取得良好的業績,這是一個被許多企業忽視的簡單道理，顧客滿意度決定顧客忠誠度,只有顧客忠誠,才能為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提，在此前提下,企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上,從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上；
　
　　（2）重新審視和制定渠道策略和戰略，渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定,應該關注渠道的運作銷售，分銷，報務和其它是否有效和迅速,并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現；
　
　　（3）使渠道政策與企業目標保持一致為了改變不求進取的分銷商,企業必須重新考慮獎勵機制和政策，用支持業績目標如銷售量增長或是顧客滿意度的激勵機制相對來說**容易考核和管理；
　
　　2、分銷渠道的戰略性模式與創新
　
　　（1）訂貨一制造一銷售 一體化模式
　
　　（2）整合渠道營銷模式：1.分銷功能，整合渠道營銷首先要有分銷渠道,承擔商品流通功能這是分銷渠道的基本功能；2. 營銷傳播功能營銷傳播是指將企業，商品和品牌信息向廣大消費者群體傳播的企業活動；3. 信息采集功能；4.服務功能；5. 形象展現功能；
　
　　（3）“無縫”分銷渠道模式：“無縫”分銷渠道,又稱關系型分銷渠道,是指為了提高分銷渠道的質量和效率，在保證生產廠商，中間商雙贏的情況下,生產廠商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家批發商，零售商的關系,以協作，雙贏，溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力,為消費者創造更具價值的服務,并**終達到本公司的戰略意圖；
　
　　（4）新渠道競爭方式：顧客信息競爭；市場定位競爭；顧客滿意競爭
　
　　二）、客戶關系管理方面的創新
　
　　1、對現有總經銷商進行分類,對不同類別采取不同的管理辦法：根據其態度和能力分為可用的和不可用的,對不可用的堅決淘汰，企業必須消除感情因素的影響,同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內產生的影響。
　
　　2、重新設計和定義客戶檔案的內容和作用：首先,客戶檔案的內容要從客戶資料卡，客戶信用卡,擴展到客戶銷售資料卡，客戶價格管理卡，客戶費用和利潤管理卡，區域競爭對手資料卡，消費者意見反饋卡，下游分銷商意見卡，客戶策略卡等等。通過全面系統和專業的管理方法，手段對客戶進行全方位的管理；其次,將客戶檔案的作用擴展為對客戶，對市場的管理手段和管理工具；**后,將客戶檔案從總經銷商,擴大到所有分銷商,建立全面的二批和零售商檔案,并逐步從上游到下游全面完善,使企業的管理幅度逐步從分銷商向消費者,即**終用戶延伸。
　
　　3、運用現代信息技術建立和處理客戶市場信息系統：目前大多數企業客戶和市場信息建立不起來,一方面是不重視造成的,更重要的是不知道收集什么信息,也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用,也不是所有信息都能用, 只有從復雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的,只有建立企業內容的知道管理系統,才能使客戶知識和市場知識為企業管理與營銷服務，使用大規模銷售法的企業,如果不運用現代信息技術和手段,想建立完善和有價值的信息系統幾乎是不可想象的。
　
　　三）、業務員方面的創新
  
    歸根到底,在渠道創新方面無論做什么和怎么做,都必須業務員去推動和操作即使運用現代信息技術和手段,也不可能取代分銷商和業務員的個人技能, 不能取代簡捷而正確的市場洞察力企業渠道創新的成敗,在很大程度上取決于業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性,能否提升創新所需要的個人技能。
　
　　1、對業務員進行系統的專業培訓：不少企業也在進行業務員培訓,但這種培訓卻存在許多問題，沒有讓業務員認識到培訓的必要性,業務員沒有真正進入培訓狀態，針對性不強,或功利性太強，沒有系統的培訓體系,培訓不能持續進行,而不能持續進行的培訓,是難以發揮作用的，對培訓效果的考核沒有與個人收入和升遷結合起來。
　
　　2、重新定義業務員的作用：目前大多數企業業務員的作用是以個體推銷為基礎進行定義的,而將要進行的渠道創新是以專業營銷和體系營銷為基礎的。業務員所做的工作,不再是以銷售量為核心,而是以扎實的市場營銷基礎工作為核心，對業務員的考核首先是行動過程，其次才是銷售量。客觀地說,對于業務員決不是簡單的培訓和教育就可以解決的問題，真正的困難在于這是一個**終使業務員專業化和職業化的過程。
　
　　隨著我國經濟體制改革的深入，經濟全球化和我國日益融入體系,營銷渠道越來越受到企業的關注。營銷渠道的改進與創新就是要超越單個企業,建立一種跨企業的協作,以創造和分享市場機會。營銷渠道覆蓋了從制造商到**終消費者的全部過程,營銷渠道的創新已經成為當前營銷管理的重要方向。競爭意味著變化,變化意味著發展,發展意味著創新，一個良好的營銷渠道是市場經濟下成熟企業的重要標志，因此,建立一條適合本企業發展的高效率的營銷渠道,才能使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。