我的一位老朋友，一位糧食烘干機生產企業的老板，2015年他的公司成功登陸新三板，成為行業內的明星企業，**近在一次行業會議上遇到了，他說他的企業正在醞釀著轉型，從制造糧食烘干機變成一個純服務型的企業，要在全國各地建糧食烘干中心，以后公司的主業就是糧食烘干服務。

　　這讓我聯想起了極飛科技，這家公司原本是一家無人植保飛機生產商，2015年開始轉型成一家植保飛防服務商，從無人機生產企業成功蛻變為一家農業服務公司，這家糧食烘干機企業的轉型和極飛科技有異曲同工之妙。

　　關于為什么要這樣做，以及其中的利弊，我的這位朋友BLBABA說了一大堆，經過整理，我理出了這么幾條，在這里分享給大伙，看有沒有道理：

　　一、烘干機制造行業競爭激烈，微利時代即到到來

　　做為具體的行業從業者，朋友非常看好烘干機行業的發展，也從來不唱衰行業，他認為按照日本烘干機行業的發展歷程，國內烘干機銷量還遠遠沒有達到高點，現在還處于市場培育期，因為目前日本大大小小的烘干機每年仍有3萬臺的銷量，雖然一部分是出口的，但誰又說保證國產的烘干機不能出口到國外呢？

　　雖然后期行業的銷量仍會增加，甚至還會大幅度的增長，但是行業同質化競爭也會愈演愈烈，能預想到的結果是：行業的整體銷量還會節節增高，但是全行業的利潤空間會越來越低，甚至會出現投資收益遞減的現象，這一切都是拜同質化競爭所賜，這種現象在國內農機行業屢屢發生，比如微耕機行業、打捆機行業、小四輪行業等。

　　所以，趕在行業微利時代來臨之前，朋友的企業打算由生產環節轉向服務環節，也是順應行業大勢吧。

　　二、銷售是一錘子買賣，烘干中心是長久生意

　　糧食烘干機屬于較特殊的農機，主要以項目銷售為主，不僅僅是銷售產品，還要為用戶提供設計和安裝施工的服務，要比拖拉機、聯合收獲機等產品與用戶的粘性大，但是項目安裝結束后，與用戶的接觸也就少了，再加之現有的項目基本上沒有升級的可能，所以工程結束了之后生產企業與用戶沒有關系了，典型的一錘子買賣。

　　但糧食烘干中心建立起來以后，就可以長期經營，一般的中小型糧食烘干機中心設計壽命周期是10-15年左右，基本上5年以收回成本，剩下的5-10年就凈賺了，從市場行情看，加工能力60噸的中型烘干中心，一年凈利潤30萬元，算是可觀的收入了。

　　三、烘干中心業務多元化，可多點盈利

　　當前經營較好的烘干中心，一般都具有烘干、加工、儲藏的一體化功能，不但能滿足自己烘干需要，而且大部分會對外攬生意來做，從日本的經驗看，在水田區2000畝種植面積需要一個加工能力100噸的加工中心。

　　另外烘干中心也是可以多元化經營，多渠道盈利的，河北廊坊地區的幾個烘干加工中心，不但為周邊小麥、玉米種植大戶提供糧食烘干加工業務，而且本身是糧食貿易商和糧食加工企業，這些烘干中收除了收烘糧加工費外，還能通過面粉加工和糧食貿易來賺錢。

　　在四川、江蘇、浙江、安徽等地建立的大型糧食烘干中心，許多都代收糧食，一些是自己經營糧食貿易業務，一些是基它糧商的收購網點。

　　四、政策支持，補貼多，壓力不大

　　近幾年，地方政府多建立糧食烘干中心的支持力度空前的大，成都市三年內建立起了60個大型糧食烘干中心，國家農機補貼政策支持50%的設備購置款；靖江市場對烘干中心除設備上進行補貼外，在對建筑場地也按91元/平方米的標準進行補貼；揚州對加工能力60噸以內烘干中心補貼3萬元，對60噸以上補貼6萬元。

　　從地方政府層面，近幾年明顯由對個體用戶的支持轉向對區域性糧食烘干中心的支持，規模越大，加工越大支持和補貼的力度越大。

　　所以朋友表示，到地方去建立糧食加工中心，只要有一部分自有資金，再加上接近50%左右的補貼，自己壓力也不是很大，再說了，烘干中心一旦建立，就會有排它性，其它的用戶很少會在旁邊再建一個的，所以能保證經營長期穩定的經營。

　　五、模式可復制，可連鎖化經營

　　連鎖化是擴大業務規模的**好辦法，據我的朋友說，如果他想擴大現有的生產規模，就要開新的工廠和上新的生產線，新建一個廠少說也要1000多萬元，但建立連鎖的糧食烘干加工中心則就容易多了。

　　據我的朋友說，烘干中心設備是以機組形式組合而成，根據不同地區加工量的需求可以自由組合，具體作業中，加工流程基本上沒有區別，并且運營模式也差別不大，所以很具有復制的可能性，再他看來，從公司經營的角度看，完全可以進行連鎖化經營。

　　基于以上的考慮，朋友決定從烘干機的生產制造環節跳出來，轉而發展糧食烘干中心連鎖業務，將自己從一個制造企業變成一個服務企業。

　　我非常認可朋友的想法和經營理念，并且打算和他一起去創業了。