新銳品牌在這里指的是近幾年在我們農機行業崛起的一些新品牌，相對于約翰迪爾、愛科、久保田等跨國公司和一拖東方紅、雷沃阿波斯、中聯重科等一線品牌，行業內許多人稱他們為二線、三線、四線品牌，這些品牌并沒有深厚的品牌積淀，也沒有什么背景，更要命的是他們還錯過了農機行業黃金十年，但就是在諸多不利的條件下，他們白手起家，從無到有的打下了一片天地，所以發自內心的敬仰，筆者在此稱他們為新銳品牌，取意于自強不息，銳意進取！

　　對于拖拉機行業的新銳品牌，歷來都是矛盾的焦點。懷著偏見的人希望他們一夜之間消失的無影無蹤，同情的人希望他們能脫骨換胎，或成為民族農機工業的有生力量。倉央嘉措的詩“你見或不見我，我就在這里，不悲不喜”，不管人們怎樣看待新銳品牌，新銳品牌都表現出了令人驚訝的旺盛生命力，在大品牌紛紛陷入困境的情況下，大有取而代之的趨勢。

　　一、糧價低迷，用戶對價格敏感

　　農機是**重要的農資，其需求受制于農業生產的收益。通常情況下，豐產兼豐收，第二年對農機的需求會增加，而豐產不豐收或欠產，第二年的對農機的會出現兩種不利的結果，一是需求量減少，二是對高端高價的農機需求減少。

　　從2016年開始，三大主糧價格從整體上看是在走低:2016年國家取消玉米保護價之后，玉米從2.4元/kg降到1.6/kg，按照單產500kg/畝算，每一畝地收入減少400元，全國玉米種植面積約5億畝，農民直接減少收入2000億元；而隨后水稻收購價也開始下調，2017年下調超過0.8元/kg，單產按500kg/畝算，全國水稻種植面積大約4.5億畝，農民種植水稻直接減少1000億元。僅兩大主糧領域，農民直接經濟收入減少超過3000億元。

　　糧價的低迷和用戶收益的減少，對于拖拉機生產企業是“幾家歡喜風幾家愁!”,農民因為糧價下跌，手里資金短缺，對拖拉機的價格敏感度相對提高，低價格的拖拉機和二手拖拉機需求反而在回升。比如有人在東北地區調研時發現，504拖拉機，新機售價只有三萬出頭，當地一家經銷商一年能賣出3000多臺。

　　在糧食價格下降，購機價格敏感度不斷上升的情況下，這些小品牌會占據一席之地，對于大企業而言，要用敬畏的眼光看待這些小品牌，拿出切實可行的應對策略，而不是輕視或誹謗。

　　二、輕資產經營，船小好調頭

　　拖拉機企業有兩種經營模式，一種是重資金經營，也就是購買土地，建立廠房和投資大量的設備，打造內部的供應鏈，國內**典型的是一拖集團、常州東風、黃海金馬以及先輕后重的雷沃阿波斯；一種是輕資產經營，也就是沒有大規模投資廠房、設備等固定資產，借助社會化供應鏈，以組裝式生產為主，在濰坊、洛陽及周邊地區出現了上百家這種拖拉機企業。

　　所謂的新銳拖拉機品牌，絕大多數是輕資產經營，有一些購買自己的廠房，但沒有鑄造、鍛造和機加工設備，只有組裝線，有的組裝線是全自動化的，有的是半自動或地攤式簡易的生產線，國內80%以上的拖拉機新銳品牌都是這種輕資產經營。

　　其弊端是質量難以控制，產品一致性差，好處是啟動資金小，對市場反應快，遇到需求變化可以快速切換到新的熱點產品上，這是一種比較理想的“隨行就市”式的經營模式，在當下拖拉機社會化供應體系比較成熟的國內市場，有強大的生命力。

　　三、產品性價比高，用戶回本快

　　行業內有位專家有個經驗之談：一種農機，如果投資回報時間超過2年，對用戶的吸引力就會大大降低。對于100馬力以上的輪式拖拉機，拉平了看，跨國公司大品牌比新銳品牌價格高50%-150%，國產一線品牌高15%-30%，近兩年收回購機成本的時間，國產小品牌大多數是1年時間，國產大品牌1.5-2.5年，進口品牌3-5年，很明顯國產小品牌收回成本周期短，經營風險更低，當然從消費心理學上分析，投資回本時間越短的機器用戶越放心，也越好賣，當然也會有用戶基礎。

　　四、利潤豐厚，經銷商愿意承銷

　　在國內農機市場，不同的品牌有不同的生存法則。按照農資營銷專家劉春雄的觀點，國際大品牌是品牌驅動，國內一線品牌是產品驅動+品牌驅動，而國內二線、三線、四線等新銳品牌無疑就是渠道驅動了。

　　所謂渠道驅動也叫深度分銷，也就是通過給各級經銷商留夠豐厚的利潤，吸引經銷商代理和積極推廣。在國內不成熟的農資市場，面對不成熟的用戶群體，經銷商的力量和作用是**強大的。據了解，在拖拉機行業，國際品牌給代理商的毛利空間是10%以內，國內一線品牌是8%-15%，而新銳品牌是20%-35%，雖然在品牌和產品本身上新銳品牌并不占優勢，但仍有那么多的經銷商選擇了新銳品牌，無非就是“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”，新銳品牌和小經銷商組成的同盟軍，通常采取“麻雀戰”、“襲擾戰”等對付大品牌，大品牌不勝其煩，但毫無辦法，因為當下國內農資行業不成熟，仍是渠道為王的時代。

　　五、營銷大膽，商務政策保守，現金流充裕

　　營銷手段激進，但商務政策保守，似乎是不可能達到的平衡，但國內新銳品牌卻很好的找到了平衡點，從而實現了在刀尖上的“長袖善舞”！

　　筆者在市場上發現，新銳品牌可以給經銷商大幅讓利，有的繞過大經銷商直達縣級或鄉鎮市場，有的甚至推出3年保修，有的還通過給用戶提供大面積的作業保障來促銷產品，這些對經銷商和用戶都有很大的吸引力，在營銷上是體現的是“拉力+推力”，營銷手段非常激進大膽。

　　但在針對經銷商的商務政策上，尤其是付款條件上，新銳品牌幾乎集體選擇了保守。具體看就是現款現貨交易或小比例授信，筆者采訪過濰坊的十幾家新銳品牌，包括百利、華夏、華創機器人等知名的品牌，無論大小，幾乎都選擇了先款后貨的渠道交易方式，有些企業的授信也是在合作一年以后，經過充分的了解之后才給短期的授信。

　　先款后貨的商務政策當然會對增加銷售規模有制約，但可以有效規避貨款風險，尤其在行業不景氣時更是企業的保護傘。事實證明也是這樣，近兩年一些大品牌紛紛降入困境，大多是資金出了問題，而新銳品牌很少有因為資金問題退出市場的。

　　六、對市場和政策敏感，產品迭代快，新品上市快

　　企業是個功利組織，以追求利益**大化為原則，在合規合法的前提下，凡是對企業有利益的事都可以做，也就是“法無禁止皆可為”，在國內農機，行業，企業需要同時用好市場和政策兩個資源，要學會兩條腿走路。

　　相對看，新銳品牌能更好的利用與平衡好市場和政策兩個資源。在補貼政策上，新銳品牌能充分吃透政策，搶先一步推出契合政策支持的產品，而國內以及幾個跨國大品牌往往是跟在新銳品牌的后面跑，比如國家支持大馬力高效率的拖拉機，濰坊、洛陽周邊的三線、四線品牌就搶先推出180馬力及更大功率的拖拉機，而2019年以山東為首的幾個北方省份調低大馬力拖拉機補貼額度之后也是這些新銳品牌搶先推中馬力拖拉機。

　　從市場和競爭的角度，新銳品牌也表現卓越。雷沃阿波斯可以以年為時間單位推出迭代的產品，跨國公司可以以3-5年為時間單位推出迭代產品，而新銳品牌根據市場需求，以月為單位推出迭代產品，如果有特殊需求，可以分分鐘鐘的改進產品，而這些是大公司無法想象的。

　　信息時代，競爭的法則是快魚吃慢魚，效率和速度是新銳品牌的核心競爭力。

　　七、品牌意識沒有建立，新銳品牌有成長的時間和空間

　　在成熟的市場里，幾乎不會給新生品牌以生存的機會，留下來的小品牌肯定是細分領域的補缺者，不會對大品牌造成威脅。

　　但國內整個農機行業，包括拖拉機都是成長期的市場，體現在需求的忽上忽下的波動、政策的頻繁變化和其它的不確定性，當然需求沒有固化，用戶也不成熟，品牌意識較弱，在購買產品時受意見意見領袖、終端導購人員的影響大，也就是用戶的心智不成熟，容易被外界的信息所左右，這對大品牌不利，而對新銳品牌是個利好。

　　八、補貼政策一視同仁，實際上是對新銳品牌的偏袒

　　農機補貼的形式分為比例補貼和定額補貼。

　　過去曾經有短暫的時間是采取比例補，但比例補貼執行難度非常大，后來就全部變為定額補貼，也就是對某一種型的機器確定一個基本的配置，然后對不同的品牌的農機，在基本配置基礎上，不管你增加了多少配置或功能，統統近一個標準補貼，比如100-120馬力的輪式拖拉機，只要功率在100馬力≤功率＜120馬力，驅動方式是四輪驅動，不管什么品牌，只要進入補貼目錄就補貼3.38萬元。

　　大品牌、名牌的零售價會高于小品牌或雜牌產品，但價格高低不同的農機，農民得到的補貼是一樣的，比如100馬力的拖拉機，大品牌售價10萬元，小品牌售價8萬元，補貼3.38萬元，購買大品牌用戶要自掏腰包6.62萬元，小品牌只需4.62萬元，對于購買能力不足的用戶，往往會選擇小品牌。

　　很明顯，農機補貼政策是普惠性質的，定額補貼明顯對終端售價更低小品牌更有利，某種程度會上會出現“劣幣驅逐良幣”的現象，所以如果補貼政策不發生變化，在拖拉機行業里，小品牌仍舊會享受到補貼政策的紅利，并且比大品牌更粘光。

　　九、從追隨者轉向引領者，新銳品牌還有漫長的路要走!

　　緊緊擁抱了農機補貼政策的風口，很多拖拉機新銳品牌完成了原始積累，從**終的經營結果看，有些小品牌賺的錢并不比大品牌少，從公開的數據看，國產幾個大品牌近幾年都出現了巨額的虧損，而反過來看，一百多家小品牌很少有沒有不賺錢的，濰坊某些有一定規模的品牌，一年凈賺三四千萬已經不是什么秘密。

　　至此新銳品牌已經成為大家所熟知品牌的或者成為行業的黑馬,但新銳品牌要從一匹黑馬變成行業的千里馬，成功實現升級，變成一個知名品牌或成為實國派企業，需要經過一系列脫胎換骨般的歷練。

　　首先是品牌升級。在這個階段，新銳品牌要從原來的“窮矮矬”變成“高富帥”，具體的講是要做品牌美化工程，這項工作需要請專業的咨詢公司來幫助完成，比如谷合傳動、圣和農機等中小企業就成功的實現了從產品外觀、員工形象到企業品牌形象的升級，讓整個企業煥然一新。

　　其次是產品線升級。產品是企業核心競爭力的載體，在這個階段，產品需要優化，產品線需要優化，產品優化上，可以考慮通過推出全新的產品品牌的方法完成升級，比如圣和農機推出高端品牌“普勞恩德”，成功的實現了新老產品在品質、售價和品牌形象上的區隔，并成功的實現了產品和產品的優化升級。

　　其三是渠道優化。渠道體現在新銳品牌能走多遠，在這個階段，新銳品牌在行業內已經有一定的影響力，大經銷商也對新銳品牌有好感，所以可以順利的進入大經銷商主流銷售渠道，只有進入大經銷商的渠道，產品才能真正的上量，并保持長期的穩定銷量。

　　其四是客戶優化。新銳品牌目標用戶群體是對價格敏感或購買力不足的用戶，但在這個階段通過品牌升級之后，企業要將目標用戶鎖定在合作社、大型種植戶等高端用戶身上，只有這些用戶才有能力購買高端設備，企業也只有為這些用戶服務才能真真賺到錢。

　　江山代代才人出！拖拉機行業每隔幾年都會出現一批新銳品牌，許多新銳品牌通過自己的努力成功逆襲，完成了從新手到知名品牌的蛻變，在成長期的市場里，新銳品牌仍有希望。