拖拉機(jī)行業(yè)是筆者**關(guān)注的領(lǐng)域，2020年國(guó)內(nèi)大中型拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)已超過(guò)了200家，筆者統(tǒng)計(jì)了拖拉機(jī)行業(yè)歷年來(lái)的市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)2010年行業(yè)前5名的市場(chǎng)占有率加起來(lái)73%，而2019年已經(jīng)降低到了35%，行業(yè)集中度非常低，整個(gè)行業(yè)處于無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

　　在無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)格局下，不但小企業(yè)生存困難，而且連一拖東方紅、雷沃阿波斯等大企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，農(nóng)機(jī)行業(yè)的全球老大約翰迪爾甚至退出了120馬力以下中型拖拉機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　筆者判斷在普惠制農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策的大環(huán)境下，這種無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境短期內(nèi)實(shí)難改變，目前看也沒有企業(yè)有實(shí)力站出來(lái)發(fā)起行業(yè)洗牌，那么在長(zhǎng)期無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，什么樣的拖拉機(jī)企業(yè)能夠堅(jiān)持到**后，并能**終成為少數(shù)幾個(gè)贏家呢？

　　一、強(qiáng)大的核心部件自制能力

　　目前全球范圍內(nèi)能排上號(hào)的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、道依茨法爾、馬恒達(dá)、久保田等，這些企業(yè)有個(gè)共同的特點(diǎn)就是自制率高，沒有一家自制率低于50%的，以上的企業(yè)幾乎都有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、駕駛室等總成或半總成的自制能力，有一些企業(yè)甚至還能自制懸掛系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、自動(dòng)導(dǎo)航系統(tǒng)。

　　國(guó)內(nèi)有一定知名度的拖拉機(jī)制造企業(yè)，包括濰坊、寧波、洛陽(yáng)地區(qū)的近幾年崛起的二線、三線品牌企業(yè)，筆者幾乎都實(shí)地考察過(guò)，筆者發(fā)現(xiàn)凡是市場(chǎng)占有率高、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、用戶口碑好、整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，也全部是核心部件自制率高的，而經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定，市場(chǎng)表現(xiàn)忽冷忽熱或曇花一現(xiàn)的企業(yè)，大多秉承所謂輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，大量甚至全部核心部件外包。

　　一拖東方紅、雷沃阿波斯、東風(fēng)農(nóng)機(jī)之所以長(zhǎng)期雄居行業(yè)前三甲，就是因?yàn)檫@三家企業(yè)有強(qiáng)大的核心部件自制能力。

　　說(shuō)起雷沃阿波斯，有人可能會(huì)有異議。的確，當(dāng)年的福田雷沃也采取的是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、輕型化組裝、大量核心部件外包的發(fā)展模式，并由此種下了禍根，由于技術(shù)溢出效應(yīng)導(dǎo)致濰坊及周邊地區(qū)衍生出了一百多家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，但在10年前雷沃就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并將外包件逐漸收回，目前雷沃已經(jīng)具備發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、駕駛室、自動(dòng)導(dǎo)航等絕大部件核心部件的自制能力，由于核心部件大量回收，今后“福田系”再要跟隨雷沃將非常難，“福田系”的部件也將不再通用。

　　核心部件自制，其**大的好處是能控制品質(zhì)狀態(tài)，能保證生產(chǎn)的及時(shí)性以及部件與部件之間更好的匹配性，當(dāng)然也能**大限度的保護(hù)自己的核心技術(shù)不外泄，讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但核心部件自制，需要投入固定成本，并且要養(yǎng)活工人和管理人員，這是一筆巨大且需要長(zhǎng)期投入的開支，但是不想投入，想偷機(jī)取巧，核心部件外包，包括所謂的“設(shè)計(jì)在內(nèi)，生產(chǎn)在外”的變相的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，筆者認(rèn)為長(zhǎng)期看都是不可取的。

　　要想在拖拉機(jī)行業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，包括經(jīng)營(yíng)上的長(zhǎng)治久安，就要像一拖東方紅和常州東風(fēng)那樣下笨功夫，**好是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋等核心部件自制。

　　筆者送大家一句話：核心部件自制，前期投入很大，但是后期越來(lái)越輕松，而核心部件外包，前期經(jīng)營(yíng)很輕松，但一年比一年難。

　　二、擁有一支穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷商隊(duì)伍

　　拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的客戶是農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商而不是終端用戶，經(jīng)銷商的客戶才是終端用戶，但很多生產(chǎn)企業(yè)可能并沒這個(gè)意識(shí)，認(rèn)為經(jīng)銷商就是產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站，是依附在生產(chǎn)企業(yè)身上的寄生蟲，如同虱子一樣，可以隨時(shí)掐死。

　　但筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商才是生產(chǎn)企業(yè)的核心資源，在供大于求的市場(chǎng)里，現(xiàn)在是眾多的生產(chǎn)企業(yè)在追逐數(shù)量有限的經(jīng)銷商，并且市場(chǎng)下沉之后，生產(chǎn)企業(yè)離用戶越來(lái)越遠(yuǎn)，生產(chǎn)企業(yè)想直接銷售給用戶或控制終端用戶，難度越來(lái)越大，所以生產(chǎn)企業(yè)制造，經(jīng)銷商分銷，這個(gè)上下游合作的模式不應(yīng)該改變且根本無(wú)法改變。

　　擁有一支強(qiáng)大的外部軍團(tuán)(經(jīng)銷商隊(duì)伍)是生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克的關(guān)鍵，在農(nóng)機(jī)行業(yè)，近幾年筆者一直在向行業(yè)推薦美國(guó)卡特彼勒公司的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)模式，從下圖可以看出來(lái)，2012年與1995年相比，卡特彼勒的經(jīng)銷商數(shù)量幾乎沒有變化，美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)銷商甚至在下降，增加的只是新興市場(chǎng)和新進(jìn)入的市場(chǎng)。

　　卡特彼勒長(zhǎng)期堅(jiān)持****代理，基本是一個(gè)國(guó)家一個(gè)總代，且一經(jīng)“聯(lián)煙”，終身不棄，卡特彼勒的經(jīng)銷商，好多都是三代、四代的家族事業(yè)的傳承。

　　卡特彼勒在中國(guó)的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數(shù)量少、實(shí)力強(qiáng)、關(guān)系緊密。進(jìn)入中國(guó)40年，卡特彼勒在國(guó)內(nèi)專注發(fā)展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據(jù)了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關(guān)系，后來(lái)一起攜手開拓中國(guó)市場(chǎng)的。詳細(xì)分析可以參考筆者在2017年撰寫的《卡特彼勒強(qiáng)大的代理商機(jī)制，農(nóng)機(jī)企業(yè)也可以學(xué)習(xí)！》。

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)的做法與卡特恰恰相反，據(jù)筆者了解到的信息看，**近幾年大型企業(yè)都在推動(dòng)“網(wǎng)絡(luò)密植，渠道下沉”，這個(gè)戰(zhàn)略本身并沒有問(wèn)題，但是有企業(yè)急功近利，沒有和忠誠(chéng)的經(jīng)銷商一起共度難關(guān)，而是直接拋棄了經(jīng)銷商或隨意的調(diào)整經(jīng)銷商的地盤，所以這些經(jīng)銷商的地盤一直處于動(dòng)態(tài)變化中，經(jīng)銷商沒有安全感，更談不上什么忠誠(chéng)度，廠家頻繁變動(dòng)的政策甚至把經(jīng)銷商逼成了“有奶便是娘”的投機(jī)主義者。

　　這當(dāng)然給小品牌或新出生的品牌提供了難道的機(jī)會(huì)，反過(guò)來(lái)被拋棄的經(jīng)銷商或叛變的經(jīng)銷商幫助了小品牌的成長(zhǎng)，這就是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)集中度不斷下降，大品牌市場(chǎng)份額不斷被侵蝕的原因。

　　據(jù)筆者所知，國(guó)內(nèi)的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商大多愿意代理約翰迪爾、久保田、洋馬等品牌，對(duì)國(guó)內(nèi)的幾個(gè)大的拖拉機(jī)品牌是又愛又恨，如果有條件，他們一定是優(yōu)先選擇外資品牌，雖然外資品牌不一定比國(guó)產(chǎn)品牌賺錢，但是外資品牌穩(wěn)定。

　　所以奉勸國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，一定要愛護(hù)以及尊重經(jīng)銷商，要和經(jīng)銷商共進(jìn)退，要培養(yǎng)而不是掠奪經(jīng)銷商，要給經(jīng)銷商擋風(fēng)遮雨而不是嫁禍給經(jīng)銷商，只有這樣，才能培養(yǎng)出一支忠誠(chéng)的經(jīng)銷商隊(duì)伍，這是百年基業(yè)的基礎(chǔ)。

　　三、掌握核心技術(shù)或具備整合先進(jìn)技術(shù)的能力

　　拖拉機(jī)制造企業(yè)，什么是核心技術(shù)呢？筆者認(rèn)為農(nóng)機(jī)制造企業(yè)的核心技術(shù)分為底層技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)和集成技術(shù)三個(gè)層次。

　　全球范圍內(nèi)看，約翰迪爾、CLAAS、凱斯和紐荷蘭、久保田等公司有拖拉機(jī)基礎(chǔ)研究的底層技術(shù)能力，而愛科、道依茨、一拖等則有應(yīng)用開發(fā)和集成創(chuàng)新的能力。擁有底層技術(shù)的研發(fā)能力是**好的，但是應(yīng)用開發(fā)和集成技術(shù)的能力也很重要，只要掌握了這三個(gè)層次的技術(shù)都算是有核心技術(shù)。

　　對(duì)于國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，目前應(yīng)該強(qiáng)化的是集成技術(shù)的能力，也就是企業(yè)要把不同供應(yīng)商的部件組合到一起，讓這些部件都能達(dá)到**佳功能狀態(tài)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，掌握了變速箱、車橋、制造器、提升器等核心部件技術(shù)，然后實(shí)現(xiàn)核心部件的自制。

　　如動(dòng)力換擋拖拉機(jī)，有幾個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌曾經(jīng)有過(guò)自制的沖動(dòng)，但是由于基礎(chǔ)能力太差，國(guó)產(chǎn)動(dòng)力換擋變速箱技術(shù)和質(zhì)量一直不過(guò)關(guān)，推向市場(chǎng)的產(chǎn)品用戶不認(rèn)可。

　　專家的建議是國(guó)產(chǎn)廠家先打造自己整合技術(shù)的能力，也就是先采購(gòu)第三方的部件，先組裝，在制造的過(guò)程中消化和吸收技術(shù)，之后再逐步實(shí)現(xiàn)自制。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌一定要從組裝到生產(chǎn)，由生產(chǎn)到制造，由制造到創(chuàng)造，要先集成技術(shù)，再應(yīng)用技術(shù)，**后掌握**底層技術(shù)，只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　四、產(chǎn)品性價(jià)比突出并有超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速迭代能力

　　在同等質(zhì)量下，低價(jià)一定會(huì)打敗高價(jià)，暴利不會(huì)持續(xù)太久，從長(zhǎng)期看性價(jià)比突出的產(chǎn)品**終會(huì)勝出。

　　近幾年國(guó)產(chǎn)品牌的質(zhì)量水平提高的很快，且性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，約翰迪爾寧波工廠之所以退出中輪拖的競(jìng)爭(zhēng)，問(wèn)題就出在寧波工廠生產(chǎn)的拖拉機(jī)價(jià)格高但性能、質(zhì)量并不占優(yōu)勢(shì)，與國(guó)產(chǎn)的較量中整體處于下風(fēng)，所以不得不關(guān)閉工廠，約翰的案例說(shuō)明品牌并不能當(dāng)飯吃，性價(jià)比才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

　　另一方面，新產(chǎn)品推出的速度和老產(chǎn)品快速迭代的能力也將決定著企業(yè)能不能走的長(zhǎng)久。

　　企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，表現(xiàn)在產(chǎn)品的先進(jìn)性和性價(jià)比。產(chǎn)品的先進(jìn)性一定是不斷的體現(xiàn)在新產(chǎn)品上，新產(chǎn)品不止是讓企業(yè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是讓企業(yè)擁有超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

　　新產(chǎn)品決定著企業(yè)的未來(lái)，在國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)，新產(chǎn)品更多的是以迭代的形式出現(xiàn)，迭代產(chǎn)品事實(shí)上是改良產(chǎn)品，但是對(duì)于用戶來(lái)講，微小的變化也是新產(chǎn)品，一方面讓用戶有新鮮感，另一方面迭代讓企業(yè)有理由提高售價(jià)。

　　所以保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力，就要不斷的應(yīng)用新技術(shù)，不斷的推出新產(chǎn)品，如果沒有全新技術(shù)，至少要快速迭代老產(chǎn)品。

　　五、強(qiáng)大的資本實(shí)力

　　真正需要做大做強(qiáng)的企業(yè)，只有實(shí)力是不夠的，王明夫說(shuō)“產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢(shì)、創(chuàng)新為魂、金融為器”。

　　說(shuō)到金融為器，中國(guó)古人說(shuō)“君欲善其事，必先利其器”，而目前國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)企業(yè)絕大多數(shù)只有本而沒有器，相反約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田、洋馬、道依茨，包括一拖東方紅、中聯(lián)重科等拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)都有強(qiáng)大的資本背景，這些品牌都是上市公司，其中一拖還是A股和H股兩地上市公司。

　　在關(guān)鍵時(shí)期，比如行業(yè)大蕭條、重大技術(shù)變革、企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、行業(yè)大洗牌等，如果沒有強(qiáng)大資本的支持，光憑企業(yè)自己的能力是無(wú)法完成的，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如果不能實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，企業(yè)錯(cuò)過(guò)“魚跳龍門”的時(shí)機(jī)就只能是庸庸眾生中的一員。

　　想做大做強(qiáng)的國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，一定要補(bǔ)上資本的短腿，為此就需要主動(dòng)擁抱資本，向資本靠攏。

　　六、后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力：新機(jī)和二手機(jī)良性互動(dòng)

　　后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，對(duì)于國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，還是個(gè)新話題，因?yàn)閲?guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)才剛剛進(jìn)入后市場(chǎng)，幾乎沒有企業(yè)有過(guò)后市場(chǎng)“游泳”的經(jīng)驗(yàn)，但前后市場(chǎng)是一體化的，前市場(chǎng)是后市場(chǎng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，而后市場(chǎng)將決定著前市場(chǎng)能否有續(xù)發(fā)展。

　　比如二手拖拉機(jī)對(duì)于新機(jī)銷售的影響。

　　近幾年國(guó)內(nèi)用戶更加傾向于購(gòu)買久保田、約翰迪爾的拖拉機(jī)，其次是東方紅和雷沃，對(duì)于其它品牌則很猶豫，在資金允許情況下，一般不會(huì)選擇二三線品牌，當(dāng)然品牌、質(zhì)量、性能和服務(wù)等仍是用戶選擇拖拉機(jī)品牌的關(guān)鍵因素，但另一個(gè)近幾年才出現(xiàn)的因素也不容忽視，這就是二手機(jī)價(jià)格。

　　現(xiàn)在用戶在購(gòu)買拖拉機(jī)的時(shí)候，會(huì)看該品牌的二手機(jī)的價(jià)格以及二手機(jī)好不好出手，如果二手機(jī)不好賣且賣不上好價(jià)格，就會(huì)選擇其它的品牌。

　　當(dāng)然后市場(chǎng)的內(nèi)涵和外延不止是二手農(nóng)機(jī)，后市場(chǎng)是比前市場(chǎng)更有價(jià)值的領(lǐng)域，農(nóng)機(jī)企業(yè)需要有意識(shí)的經(jīng)營(yíng)后市場(chǎng)，今年雷沃阿波斯成立了20多家二手機(jī)交易中心，并發(fā)展數(shù)十位雷沃二手機(jī)經(jīng)紀(jì)人，目的是通過(guò)經(jīng)營(yíng)好二手機(jī)來(lái)帶動(dòng)新機(jī)的銷售。

　　在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，二手機(jī)沒有出路，新機(jī)也沒有出路，經(jīng)營(yíng)不好后市場(chǎng)前市場(chǎng)也沒有出路。

　　七、多品類綜合多元化經(jīng)營(yíng)能力

　　考察國(guó)內(nèi)外知名的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，如前文提到的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田等跨國(guó)公司，以及一拖東方紅、雷沃阿波斯等，這些企業(yè)大多**先從事拖拉機(jī)制造，或主業(yè)是拖拉機(jī)，在拖拉機(jī)業(yè)務(wù)成功之后，或是所在的國(guó)家地區(qū)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期或低速發(fā)展期之后，這些企業(yè)無(wú)一例外是選擇了多品類多元化發(fā)展的道路，共同特點(diǎn)是引入了聯(lián)合收獲機(jī)、畜牧設(shè)備、植保設(shè)備或農(nóng)機(jī)具等品類，而堅(jiān)持以單一拖拉機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司，要么退出了行業(yè)，要么拖拉機(jī)業(yè)務(wù)被其它大公司收購(gòu)，融入到一個(gè)更大的多元化經(jīng)營(yíng)的公司。

　　這種現(xiàn)象背后的邏輯是什么呢？筆者認(rèn)為在一個(gè)國(guó)家農(nóng)機(jī)化發(fā)展的初期，主流需求是拖拉機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品，發(fā)展拖拉機(jī)，犁、播種機(jī)、旋耕機(jī)等作業(yè)機(jī)具才能發(fā)揮作用，所以在農(nóng)機(jī)化初期對(duì)拖拉機(jī)的需求量非常大，單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，并能達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

　　在度過(guò)初期階段，農(nóng)機(jī)化普及之后，社會(huì)上動(dòng)力機(jī)器保有量很大，拖拉機(jī)的需求銳減，拖拉機(jī)企業(yè)達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)能閑置，企業(yè)微利或虧損，為將已有產(chǎn)能充分利用，需同心多元化或相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)。

　　筆者認(rèn)為拖拉機(jī)企業(yè)多品類多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)是大勢(shì)所趨，不管愿不愿，在某個(gè)階段必須走多元化之路。