過去的幾年間，國內農機行業競爭態勢明顯加劇，而拖拉機行業的競爭更是你死我活。在10年前，國內拖拉機行業競爭尚有游戲規則在市場上做主導，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，然而現在我們似乎看不到明確的游戲規則，也看不到市場的規律，甚至有企業不斷的在突破底線，惡性競爭正在將行業拖墜進萬劫不復的深淵。

　　套用《三體》里的一句話：拖拉機行業就是一座黑暗森林，每個公司都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，在這片森林中，他人就是地獄，就是永恒的威脅，任何暴露在射程之內的生命都將很快被消滅——黑暗森林法則！

　　陳春花說：競爭的終極目的是遠離競爭！只要逃離競爭對手的射程，企業才能保證自身安全，才能談得上發展。

　　如果每一個企業都以低價作為自己進入市場的基本條件，那么自己就會暴露在對手的射程之內。因此，如何想遠離競爭，跳出射程之外，就需要做好6件事。

　　一、阻擋新進入者

　　對于拖拉機企業來講，大的競爭對手或對企業威脅大的競爭者不是現有的企業，而是新進入者。

　　筆者統計了一下，從2010年開始，拖拉機行業平均每年至少要新產生10上新品牌，多的一年有25個新品牌入市，新進入者對現有的企業有什么威脅呢？

　　國內拖拉機行業的新進入者都是以輕資產運作的方式，是基于一拖東方紅、雷沃重工等大企業的現成的產品體系、配件供應體系、銷售網絡和服務體系基礎上起步的，這些企業完全可以說是低成本、高起點，因為沒有研發、固定資產、服務等方面的投入，所謂“光腳的不怕穿鞋的”，一進來就是低價競爭，可怕的是這些新進入的品牌產品配置與質量水平有可能與大品牌相當，甚至比大品牌還要高，但價格要低的多，在市場終端的競爭優勢會非常明顯，這已經超越了“劣幣驅逐良幣”的競爭范疇。

　　所以拖拉機企業只搞好自己的事還不行，因為企業的價值在市場，市場決定著企業的內部，所以拖拉機行業必須要有競爭思維，現有的企業必須要關注新進入者，如果這個行業讓人感覺是錢多、人傻、速來，就會迅速有新進入者涌入。如小米、華為手機為什么能夠成功？關鍵是蘋果的高定價。在相當長的時間，蘋果的利潤都占全球手機廠商利潤的90%以上，所以如此豐厚的利潤當然會吸引著大量的企業手扶刀叉蜂涌而來。

　　企業必須要阻止新進入者，否則拖拉機行業永無寧日，那么如何才能阻止新進入者呢？套用華與華公司的理念就是搞好兩個定價，第一個定價是行業產品的定價，第二個定價是對員工的定價。

　　第一是產品的定價。行業內因為有巨大的利潤空間，所以才會吸引著兩百多家企業進入，如果大企業有大智慧，率先把行業的平均售價降下來，讓行業的利潤空間縮水，就會打擊新進入者的積極性，很多人就會放棄，如果大品牌的部售價比現在的三線、四線雜牌子還要低，請問還會有人要雜牌子嗎？當年的雙匯、格蘭仕等就是通過不斷的降價才能競爭對手掃地出門的。

　　那么問題來了，大品牌不斷的降價，利潤從哪里來呢？利潤從規模效應來，大企業只有把小企業掃地出門，沒有人有能力和大企業競爭了，大企業靠規模效應才能掙錢，規模效應是一種能力，只有大企業才擁用。

　　第二是員工的定價。對員工的定價，就是對員工的待遇問題，尤其是對有能力的高價值員工的定價，一定要覆蓋他的創業機會成本，也就是讓工員留在公司比自己到外面干更劃算，他才會留下來。

　　國內大型拖拉機企業，尤其是雷沃重工、一拖東方紅、東風農機等大企業大企業，必須要解決這個問題，因為210家拖拉機企業，有80%的創業者出自這幾家大企業，說明企業沒有搞好利益分配機制，讓員工不滿足于現有的收入才冒險創業的。

　　農機行業已經度過了“你打你的，我打我的”的以游擊戰為主的戰略階段，目前已經進入到了陣地戰，甚至短兵相接的巷戰階段現有的品牌必須想辦法阻止新的競爭對手進入，在這個甚至上消滅周邊的競爭對手，實現市場份額的不斷集中，“壟斷才能產生超額利潤”，無休止的競爭是全行業無利潤和民族產業讓位于外來的競爭者。

　　二、提高核心部件自制率

　　現在社會，沒有人是孤島，也沒有一定企業可以關起門來搞生產，所以企業通過外協的形式得到部分零配件是非常正常的，按科斯的觀點，企業內部的制造成本高于外部交易成本，從外部采購配件就是經濟的，也是明智的，事實上國內的雷沃重工、中聯重科以及濰坊及其周邊上百家拖拉機生產企業采取的就是這種大量零配件外協的模式。

　　大量部件外協，可以有效的減少企業固定資產投資，可以有效的縮短新產品開發的時間，可以大程度的降低創業的風險，但是外協的模式的負產品就是技術溢出和隨之而來同質化的痛苦。

　　企業必須清楚什么東西要外包，什么東西必須自制！筆者認為避免或降低同質化競爭強度的辦法就是提高企業的自制能力，針對拖拉機，則主要是發動機、變速箱、車橋、控制系統四大件或四大總成的自制能力，另外如果轉向器、變速器、提升器等小總成或半總成能夠自制也是能有效減少同質化競爭。

　　從全球范圍內看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、愛科、久保田，以及國產品牌一拖東方紅、東風農機等國際國內頭部品牌，發動機、前橋、傳動系底盤等核心部件基本上都是內部自制的。

　　如一拖擁用國內完整的大中型拖拉機“內部黃金供應鏈”——東方紅柴油機、采埃孚一拖車橋、東方紅變速箱、一拖眾成轉向器等，一拖相對封閉的內部供應體系，有效的阻止了追隨者和模仿者，所以在國內203家拖拉機品牌中，模仿一拖產品的不到20家，而剩下的全部是模仿雷沃和寧波奔野的，而問題就出于雷沃和奔野的供應鏈是外協的。

　　三、不斷創新，形成獨特和差異化競爭優勢

　　競爭只有在產品同質化的前提下才存在，只要你的產品和別人不一樣，就沒有競爭，當你自己沒有創新，就有了競爭，當你創新了，競爭就消失了。

　　我們必須要理解競爭的本質，在國內拖拉機行業，競爭激烈的機型是福田型底盤和寧波系底盤，小企業千方百計的想把產品做的和雷沃阿波斯、寧波迪爾一模一樣，目是的借用大品牌來減少進入市場的成本，從這個意義上說，小企業應該求同，而大企業應該求異，至少是在現階段就得這樣。

　　熊彼特說，只有創新才能獲得利潤，利潤只有一種，就是創新利潤。如果拖拉機企業一直和別人比拼價格，價格永遠像自由落體一樣滑向成本，利潤比紙片還薄，就是命比紙薄。

　　所以企業只有創新才有利潤，尤其是大企業是放在聚光燈下面的，大企業的創新很快會引來競爭對手的模仿，從而導致利潤的消失，所以大企業需要不斷的創新，只有創新的速度快于模仿的速度，企業才能獲得超額利潤。

　　企業要獲得長久的創新利潤，就要建立競爭和模仿的壁壘，好的辦法是構建一種全新的商業組合，也就是邁克爾波特的“競爭戰略”，用體系化的力量來對付競爭，競爭對手只模仿一種元素是無法撼動的，但是競爭對手要學習多種元素就會有很大的難度。

　　四、打造不可替代的隱性競爭實力

　　能被競爭對手看到且模仿的實力不是真正的競爭實力，真正的實力是看不到的，或是需要費些力氣去發現的，是隱藏在水面下的冰山，能看到的是高人，但能學到的人不會多。

　　拖拉機行業現在競爭到這個份上，顯性的實力已經不足以保證企業能活到下一輪的發展周期，企業必須要建立自己的隱性的競爭實力，那么什么是拖拉機企業的隱性競爭實力呢？

　　美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司真正的實力是什么？

　　不是眾所周知的規模、品牌、核心、人才等，凡是看得見的優勢，很容易讓競爭對手學習和模仿，很快會喪失優勢，而有一些競爭優勢根本是看不見的，比如行業標準、內部管理流程和結構模式。

　　在這里說一說結構利潤，以便于拖拉機行業在行業洗牌時能熟練的應用這一工具。

　　利潤一般分為規模利潤、品牌利潤和結構利潤。

　　規模利潤在自己有規模而競爭對手無規模時才起作用，當所有的競爭對手都有規模效應時就不再有效果；品牌利潤就是品牌溢價，前提是企業有強大的品牌，但當行業內有好幾個大品牌，或用戶比較理性時品牌利潤也不會發揮作用；第三種利潤是結構化利潤。

　　目前美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司早已經進入了結構化利潤模式。在結構利潤模式中，凡是“顯性業務”都不賺錢，凡是“隱性業務”都有利可圖。

　　那么什么是跨國公司的“隱性業務”呢？

　　看看約翰迪爾就知道了。作為全球大的農機制造企業之一，在全球業務的信用銷售模式已經非常成熟，同時也是第一個在我國運用融資租賃助推銷售的農機企業，迪爾公司的信貸部門已經成立100多年之久，在很多國家有信貸子公司、合資公司和分支機構，作為美國大的設備融資公司之一，約翰迪爾金融服務公司管理180多萬個賬戶，管理資產總額近300億美元。

　　打開約翰迪爾的門戶網站，我們能看到約翰迪爾的業務只有三項：設備、融資、零部件和服務。其中的設備和零部件和服務是國內企業都有的，但是融資正是國產品牌的短板，這就是“隱性業務”，真正的大企業之間的競爭，比拼的是背后的“隱性業務”。

　　跨國公司的“隱性業務”主要包括融資、保險、設備大修、再制造、二手農機交易等業務，相信看到以上的內容，很多國產品牌只要一對照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌掃地出門，當然要用小品牌無法提供的競爭工具和手段，真正的實力，應該是競爭對的不具備的和看不到的隱性實力。

　　另外還有建立行業標準或影響行業標準的制定。這是大企業大集團的優勢，通過影響國家或行業的生產準入、補貼政策等的標準為企業爭取到好的經營環境，反過來，被排除在主流企業之外，就會成為標準的受害者。

　　五、從要素競爭轉向系統競爭能力

　　所謂要素競爭說白了就是“一招鮮，吃遍天”。過去拖拉機行業的小公司用的多的是低價競爭，或“小馬拉大車”打補貼政策的擦邊球，大企業則靠品牌優勢或原來積累的行業用戶的口碑。

　　在快速成長的市場里，企業只要抓住了一次市場機會，靠單要素突破就可以比別人做的更好。

　　但今后拖拉機企業的競爭要從單要素突破轉向系統勝出。至少企業要做好兩個系統的整合，一是供應鏈系統，二是市場鏈系統。

　　供應鏈系統就是生產支持系統，要在產品上有競爭力，就需要維系好內部和外部兩個供應鏈，給零部件、總成及半總成供應商企業合理的利潤空間，在產品研發上同步開發，以有競爭力的產品質量、縮短產品上市時間爭得競爭先機；市場鏈系統就是產品從出廠到消費者手里所流過的環節。

　　21世紀企業與企業之間的競爭，事實上是產業鏈與產業鏈這種系統之間的競爭。

　　六、發展速度：永遠不能停，快速跑出危險區！

　　在《動物世界》里，我們會看到做為食草動物角馬、瞪羚等，上天并沒有給他們比其它動物更多的憐憫，小角馬、小瞪羚從一出生就要學會站立并開始全力奔跑，否則馬上就會成為鬣狗、豹子等的美餐。

　　所以在動物世界里，速度是生存的第一法則，每天早上瞪羚醒來時，它知道自己必須跑的比快的豹子還要快，否則就會被吃掉，而豹子在每天早上醒來時，它也知道自己必須追上跑得較慢的瞪羚，否則就會被餓死。生命追逐，速度更快者才能活下來，這就是非洲大草原上的生存法則。

　　國內拖拉機行業目前也是“草原生態”，競爭對手無處不在，新進入的品牌，如果想活下來，就要像非洲大草原上的小瞪羚一樣，從母羚羊肚子里掉下來一落地就得開始奔跑，只要跑的早，跑的足夠快，才有機會跑出的射程。

　　國內拖拉機行業產業鏈十分完備，新進品牌是在一個高的起點上，借助產業集群或資本的力量從高處，高速度，全力奔跑，快速跟出危險區，在短的時候里上量上規模和占有一塊地盤，讓企業進入安全區、

　　在這里明顯的是速度第一，在任何行業，小企業生存發展，乃至超越大品牌，沒有速度是不可能完成的任務，而大品牌要領先于競爭對手，并且把小兄弟踩在腳下，也要全力以赴的奔跑，只要足夠快，就會在競爭對手之前遠離競爭躲程，進入安全地帶。