王躍生/文  

始建于1952年的常柴金壇柴油機有限公司（以下簡稱“金壇”），曾經是小柴行業的著名企業。作為小柴行業的老國企，金壇柴油機有限公司在叱咤幾十年后，市場經濟大潮給國有企業帶來的不適應，讓她也未能幸免而走向了破產。民營企業家張兆華成為公司的新東家。

2003年11月，金壇公司資不抵債而破產倒閉。在企業員工多次上訪后加入國有企業改制行列。改制三年來，金壇充分利用自身優勢，外塑形象，內強素質，不斷加大產品結構調整和技改投入，實施多品種和產品創新策略，改變了原來產品單一的不利局面，尤其在開拓市場和務實管理、創建企業文化方面取得了顯著成效，使公司不斷注入新的內涵，市場競爭力與日俱增。金壇也從國有企業變身為民營企業后恢復了昔日的輝煌。

《農機市場》：作為一個民營企業家為什么要選擇投資格局混亂、對手眾多、競爭激烈、利潤很低的小柴行業，況且你以前從未接觸過農機？

張兆華：這應該從幾方面來說。我首先是收購了常州拖拉機二分廠，2003年的12月1號接手金壇柴油機廠。那時因為金壇資不抵債，企業破產倒閉，工資拖欠，職工群體上訪，市政府大門堵了6次，給社會造成的負面影響很大。從當時的情況看，幾十年國有企業體制的不良運行帶來的諸多弊端和所遺留的問題，嚴重束縛了企業的發展，甚至連生存都不能保證，企業的改制勢在必行。

并購金壇，一方面是看中了“天鵝”的品牌和老牌國有企業的實力；另一方面，是因為金壇是涉農產品的企業。

投資農機，一是因為農機的市場非常大，二是想體現自身的價值。有人說農機不好做，一年下來白忙活，而我不這么看。從我接手金壇發展到現在，這幾年雖然利潤比較低，但畢竟金壇盈利了。更何況，現在我越做越有興趣，越做越覺得有味道。

《農機市場》：你贊成董事長法人代表制，也是董事長法人代表制的有力踐行者。金壇從改制到現在已經走過了三個春秋，但現在你還是金壇的董事長，什么原因使得你到目前為止對金壇還沒有真正地推行董事長法人代表制？

張兆華：我認為董事長就是所有者，總經理就是經營者。現階段我國的大多數企業，董事長和總經理的分工不是十分的明確。天鵝集團所有的其他6個企業目前都實行的都是董事長法人代表制，都是派出的董事長代表來負責企業的運營。法人治理結構**重要的就是經營權和管理權完全分離。我讓董事長代表來聘請總經理，然后總經理聘請副總經理，一級任免一級，一級對一級負責。

既然實行法人治理結構，那么在經營權和管理權分離的問題上，首先就要考慮到對經營者進行授權。作為投資人，我是企業的所有者，我派出的董事長代表既是企業的法人，也是企業的經營者；而董事長所聘請的總經理則是企業的管理者。總經理只能歸董事長代表管，副總經理就應該歸總經理管，董事長就只能夠跟他交朋友。

作為企業的所有者，董事長不見得對什么對哪個行業都懂，那你怎么去管理？董事長代表信任總經理，總經理信任副總經理，副總經理信任部長，那我這個企業的職員構成都是建立在彼此信任的基礎上，企業的整個循環豈不是良性的？所以，我現在的6個企業按照這個思路做下來，都經營得相當好。

我認為一個企業的老板就是在 9~12是月份忙，主要是下一年的計劃，而其他時間沒有多少事情。要把所有的目標明確，利潤、發展規劃，是五年還是十年的規劃？要拿出來！要放心讓下邊的人去干。有什么事情找他們商量，他們還會有一種榮譽感，“老板這件事情還找我來協商”。而且這種榮譽感會更加激發他們的積極性和增強他們的責任心。

但是目前因為金壇的各方面體系不很完善，市場的拓展和運營都還處于起步階段，加之我先前講的我對農機行業的興趣以及要體現自身的價值，所以還沒有實行董事長法人代表制。不過，我現在已經開始在尋求一個能夠擔綱董事長代表角色的人選，很快就會對金壇柴油機有限公司推行法人治理結構。

《農機市場》：推行法人代表制的**終目的還是希望企業能夠很好的發展，并獲取一定的效益。對天鵝的今后您**期待的目標是什么？

張兆華：賺錢是一個方面，但還有一個責任的問題。一個家庭有家庭的責任，一個企業做到一定程度的時候，社會責任就顯得更加重要。

農業要發展，首先是農機；農民要富裕，農機的作用不可小覷。國家正在大力推進社會主義新農村建設。對金壇而言，如何投身到新農村建設當中，為新農村建設做出一份貢獻，就是把“天鵝”柴油機銷售到農村去，投入到農村的建設、農民的富裕、農業的機械化中，這不僅響應了黨和國家的號召，也創造了一定的社會效益。

金壇的發展不求規模要多么大，也不想進入什么世界500強，我只需扮演好自己的角色，承擔起自己應負的責任。

對于金壇來講，真真正正的目標就是中國名牌、中國馳名商標和****產品的實現。

其實，這三個不僅僅是拿到一個牌匾或者證書。其中所包含的意義和內容是非常深刻和豐富的，所要做的工作的量很大，質很高，難度可想而知。全國性的同類產品很多，競爭很激烈，你要想在眾多競爭中脫穎而出，沒有雄厚的實力和過硬的本領，那是可望而不可及的。現在“天鵝”江蘇省級的名牌和著名商標已經擁有了，接下來就是如何扎實地工作，將三個真正的目標實現。如果這三個目標實現了，實際上也是一種對金壇、對金壇的員工、對“天鵝”的經銷者和使用者、對社會負責任的一種體現。

《農機市場》：既然選擇了農機行業，“天鵝”又是柴油機行業的老品牌，有沒有想過有一天要將中國的小柴產品，打造的無論從技術還是質量上都能趕上甚至超過像日本的久保田、洋馬以及其他國家具有世界先進水平的同類型產品？

張兆華：從目前的國情看，中國實際上還處于一個機械的搬運工階段。我國的小柴技術含量相比國外先進的同類型產品的差距還是比較大。造成這種差距的原因也很多，比如產品的研發起步較晚、原材料質量相對較低、高級專業技術人員缺乏等。如果說在短期之內，靠中國的一家企業來趕超世界先進水平，困難相當大。柴油機產品作為一個集成產業鏈，牽涉到許多其他產品。從鑄造到機加工，從技術含量低的產品到技術含量高的產品，從企業自己制造的到外協的，那么多零部件，柴油機企業要將他們合理的組裝到一起，并且要保證并提高他們的質量，幾乎不太可能。況且，眾多小柴企業的制造水平和技術水平基本上都處在同一個檔次，而且都不愿意或者是覺得沒有必要去提高的時候，你要想把柴油機的整體質量、加工工藝、性能的優越都提高到距世界先進水平的柴油機的位置，難度可想而知。不要說你目前還沒有這方面的實力，不管是資金、技術、人才、設備、市場環境等等，就是有，即便這種產品做的出來，你的昂貴價格消費者能否接受，你的產品市場是否真的需要？這恐怕要打個問號。不過這個可以作為一個目標、一個方向。

當然，從國際上多數產品的發展現狀和趨勢看，發動機的質量、性能、技術、排放標準等都在不斷地向前推進和提高，國內的許多產品在經歷了發展的必然過程后，不斷與國際接軌，也不排除在不久的將來，單缸柴油機或者多缸柴油機的制造水平達到像洋馬、久保田那樣的高度。汽車行業的發展就是沿著這樣的軌跡往前推進的，只不過汽車行業的起點高，大量引進的國外先進的發動機帶動了國內發動機的水平提高，但主要的是國內以前的多數發動機的質量可靠性不能夠滿足消費者的要求，才有眾多跨國企業把發動機的生產基地建在了中國。而目前單缸柴油機和小功率多缸柴油機，國內的產品基本能夠滿足中國市場的消費需求，這個矛盾和問題就顯得不那么突出，解決的迫切性和必要性也就相對弱化很多。

《農機市場》：如今的小柴行業，大多數生產企業就像IT行業一樣，走的都是攢機的路子，如果還這么攢下去，怎么去實現柴油機的創新包括前面提到的趕超具有世界先進水平的其他品牌產品？

張兆華：首先肯定的是攢機不利于小柴行業的發展，也不利于企業的發展。金壇現在之所以將自制件要提高到60%，就是想加大技術創新的力度，實實在在地提高產品的技術含量和質量。如果純粹靠組裝，創新就無從談起。

要創新、要發明，就要脫離原來純粹的組裝，這是一個關鍵性的問題。IT作為高科技產業，技術更新的速度比較快，企業組裝之外還有部分企業擁有自己的發明專利、有自己的知識產權、甚至還有自己的核心技術。飛機的零部件也是全球采購，但是他的關鍵性部件都是自己生產。而且全球采購，是要你零部件生產企業按照他的設計要求來制造。

對農機來說，這其實關系著行業能否真正健康、有動力地向前發展。但目前的小柴行業除了僅有的幾家能夠擁有自主研發能力之外，其余幾乎全是攢機企業。所以，僅靠組裝的產品怎么可能提高，又怎么談得上創新？不能提高、沒有創新，這種產品他怎么能夠更好、更快地進一步發展呢？這也是小柴多少年以來在產品的創新上沒有質的突破和提高的重要因素。

所以，小柴要良性發展，要真正地創新，要質的提高，就要對市場予以規范，要提高農機的層次。第一，在目前競爭無序的環境中優勝劣汰，自生自滅，對產業不利。比如偷稅漏稅。“稅”是大問題，如果把稅的問題解決了，小柴的市場環境就會得到極大改善。第二，政府管理部門作為行業的調控和管理主體，應該提高準入門檻的標準。作為傳統的工業產業，小柴準入的門檻太低。幾十個人就可以組裝，有些連裝配線都沒有，有些甚至連必要的檢測設備都沒有，也可以“生產”柴油機，這暴露出行業監管的不力，管理的混亂。而恰恰就是這些人、這些產品，尤其是以很低的價格很容易進入小柴行業，惡性競爭，導致市場的混亂。然后大家為了爭奪市場份額，只講量，質當然就沒有足夠的保障。**后吃虧的是誰？還是消費者。

提到創新，實際上我認為現在真正的發明很少。沒有的東西你研究開發出來，那叫發明。一個柴油機油箱，方的你做成圓的，外觀進行一些變化，那不叫創新，這個概念一定要弄清楚。我對金壇的工程師說過，金壇不需要這樣的創新。今天變成圓的，明天變成方的，后天變一下顏色，工程師不是干這個的，那沒有價值，那樣的工程師更沒有價值。作為工程師，要把柴油機的性能、馬力、節能等指標進行提高，比如一小時消耗1公斤油，現在一個小時只消耗半公斤油，那才叫真正的創新。

把人才聚集到企業，充分發揮他們的能動性和創造性，這本身就是一種社會責任。這也是我之所以推行董事長法人代表制的因素之一。

此外，規范行業也是一種社會責任。如果有行業標準的話，那些實力比較薄弱、不具備研發能力的、只想賺一把就撤而缺乏社會責任感的小型作坊式企業，就不容易進入，行業的發展呈現的也不會是混亂的狀態，小柴的今后發展才有可能真正地與國際接軌，達到世界先進水平。

所以，我們不要成為中國的什么樣的企業，我只要以中國**好的企業作為發展的目標，對社會負起責任，而不是社會的負擔，我認為這就是成功。

《農機市場》：消費者對“常氏”柴油機的鐘愛，導致了行業品牌冠名“常”系風氣，這在其他任何行業都極為鮮見，金壇為什么不跟風而堅持打造自己的“天鵝”品牌？

張兆華：說句俗話，我認為這是迷信。3年前我到常州接手金壇柴油機的時候，有很多員工和經銷商力薦我也起一個“常”字頭的品牌名稱，我堅決反對。經銷商說，你不起“常”字頭的我們不好賣。我告訴他們，首先你得對“天鵝”這個品牌有信心；其次，“天鵝”品牌不比“常”字頭的產品質量差；第三，你們銷售“天鵝”柴油機不比賣“常”字頭產品的利潤少；第四，愿意繼續與金壇合作的我歡迎，認為“天鵝”不好做的、不愿意與金壇繼續合作的我也不反對，你可以選擇銷售其他“常”字頭的產品。

其實，消費者對“常”字頭產品的“鐘愛”是一種錯誤的思想。業內人士都知道“常柴”，因為他是老大，他的產品確實做得很好，所以消費者才認“常”系產品。而其他企業都取名“常”字，反而更加提高了“常柴”的知名度和美譽度，無疑是為“常柴”做了宣傳。

金壇打造且力推“天鵝”品牌，銷售商剛開始不理解，不能接受，有些甚至選擇與天鵝中止了合作。但是發展到今天，事實證明，樹立自己的品牌，也可以做得很好，“天鵝”的產品質量、市場份額除了“常柴”之外，不比其他起名“常”字輩的差。現在，就連我們的拖拉機我也起名是“天鵝”，也一樣做的很好。消費者**終看中的是你產品的質量而不是叫什么名字。

因此，企業要想做好、做強，這種現象只能是暫時的。畢竟大家的價格差不多，質量也相當，產品本身的結構、技術基本上都一樣，沒有什么質的區別。世界上的頂**品牌都是個性化的。一種產品、一個企業總要跟著別人去做，總是求量，你能做的好嗎？

《農機市場》：市場經濟的游戲規則，定會使當前紛亂的小柴市場逐漸趨于合理和規范，競爭到**后，什么樣的企業會得到市場的青睞和消費者的認可？

張兆華：首先是價格戰。你降價我也降價，降價之后緊跟著就降低質量，那你的產品能做得好嗎？其次是數字泡沫。說小柴行業目前有800萬臺，真的有嗎？這個企業說自己有20萬臺，那個企業說自己有30萬臺，真的有嗎？小柴行業要想良性發展，我覺得目前行業中的泡沫首先要拿掉，大家要打開天窗讓他蒸發掉，不要玩數字游戲。奔馳、寶馬等成功企業，我今年生產1萬臺，不會說10001臺。農機企業敢這么說嗎？

所有的行業都有一個游戲規則。站立在這種泡沫之上的企業一定會隨著泡沫的自然蒸發而消失，根本不會成功。成功的企業要有超前的意識，要有讓人佩服的五體投地的誠信，要遵守市場經濟的游戲規則。

企業的**終目的是追求經濟效益，你只有規范的做企業，你才有利可圖，你只有規范了，這個市場才顯得規范。相反，企業自己不規范了，市場就會跟著混亂，競爭也會變得無序。

其實，做企業跟做人一樣，你遵紀守法，你就不會被社會拋棄，不會得到法律的懲罰，你就能融入社會這個大家庭里。一切按市場經濟法則、按照經濟規律運作，規范管理，規范創新，規范競爭，這樣的企業就一定會得到市場的青睞和認可。

《農機市場》：金壇從重組后解決債務糾紛，到走上今天的健康發展之路，不僅經受住了市場的考驗，而且發展的速度之快、狀況之好，讓業內人士叫好。您采取了哪些措施？

張兆華：企業的管理內容雖然很多，但大的方面總是那么幾個。關鍵看你的管理是否到位，執行是否得力。

金壇改制三年來，首先建立的是人脈。金壇破產前有很多債務，正確處理債務糾紛，既是對債權人的負責任，也是對自己負責任。處理債務時的誠信換來的是客戶對金壇的信任，換來的是消費者對金壇的贊成，換來的是市場對金壇的回報，換來的是企業長久發展的基礎。總體上講，金壇原來遺留的諸多問題都得到了較為妥善的解決，贏得了社會的贊揚。

第二，盤活國有企業留下來的資產。實際上，國有企業擁有的許多東西是民營企業所沒有的，比如人才、設備、技術等，這些都是金壇擁有的先天優勢資源。如何調整人才結構并充分發揮人才的作用，如何充分的利用那些先進的設備，如何挖掘老國有企業擁有的技術并利用人才和設備加強產品的技術創新，提高產品的質量和市場競爭力，一切都需要重新整合。這就要處理好國有企業與民營企業的接口，把不規范的東西規范化。

現在看來，金壇比較成功地解決了這些問題。在人才、資產、債務等系列問題都得到了很好的解決和整合之后，前三年的目標全部超額完成。對職工、對社會的承諾全部做到。

2007年，天鵝主要抓的兩項工作還是企業管理和創新。ERP的引進和實施；以財務為中心，以數據為中心，將生產鏈、銷售鏈、技術鏈、物資鏈等科學、有效地管理；每年對企業的家當進行整理和清點，這些都是為了企業能夠更加健康、快速的發展。

還比如，金壇的裝配車間人可以坐在地上而不至于弄臟了衣服，這在機械行業里并不多見；將金壇建設成為園林式的企業，有水而且還養的有天鵝、有綠地等。另外還要建設健身房。這些舉措實際上既是管理創新，也是一種企業文化的建設，是建立屬于金壇特有的企業文化。

盡管今天的金壇取得了一些頗讓人感到欣慰的成績，但是，我認為現在的金壇還處于正在起步的過程。只不過金壇的前三年只是解決了應該而且必須解決的問題，重新找回了原來丟失的市場，重新拾取了對“天鵝”這個品牌的信心。 “天鵝”涅槃后要想飛得更高，那么金壇后三年的發展，要靠高起點的規劃、高質量的管理和高速度的發展。