（推薦）

  “轉軌期”的

   中國企業成長戰略

鏡頭一：

外國巨頭紛紛搶灘大陸，從國際金融巨頭染指內地金融業，到國際能源巨頭滲透中石油、中石化；從國際連鎖巨頭搶灘中原，到國際體育主流項目NBA、橄欖球嫁接中國，眾多內地企業家們“惶恐”地“倚門茫視”。

鏡頭二：

中國的投資“舞臺”一會兒是“鑼鼓喧天”，一會兒是“遍地哀號”。從國外游資、國內江浙游資的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的電力、鋼鐵攀比投資；從股市的長期低迷到房地產市場的暴熱忽低，眾多內地投資者瞬間仿佛六神無主、無所適從。

鏡頭三：

中國的經營環境似是撲朔迷離。成熟的行業已由內向走向外向，但面臨的似是防不勝防的貿易壁壘。各地政府整天忙于四處招商，本地企業“嗷嗷待哺”，既得不到應有的支持，也拿不到與“外來者”同等的經營條件。對于眾多企業來講，過去那種“項目一上，利潤滾滾”的時代一去不復返了！

成于轉軌，失于轉軌

我們也許應該意識到，中國經濟的轉軌期來到了，中國市場的轉軌期來到了，本土企業的轉軌期也已經來到了！

轉軌期由于不能及時調整自身致使企業失敗的案例歷歷在目：

亞細亞以“服務革命”躋身當時全國商業之首，當商業發展趨向“平價”的時候，津津樂道于“服務”而棄“平價”于不顧，結果“王位不再”。

紅高粱聲言要做中國的麥當勞，全世界的快餐業都在向“方便、快捷、營養”轉變的時候，“熱騰騰”的“大碗”燴面，能讓多少地域的消費者接受，尤其是推向全國?

轉軌期及時調整自身而使企業逐步成功的案例也比比皆是：

雙匯以冷鮮肉為核心產品，以專賣店為依托，以設備、技術入股合資辦廠為投融資模式，產品銷往全國大部分省份，迅速成為該行業的領頭羊。

鄭州婭麗達服飾，不走一般服裝公司貼牌生產的模式，獨創品牌，以開發設計為核心，以加盟連鎖為依托，以品牌推廣為戰略，迅速將產品由鄭州推向河南和全國，目前僅加盟店就近1000家，成為中原褲業知名品牌。

成長戰略確立的“五項原則”

就企業本身來說，其成長一般經歷五個階段。

第一階段：創建期。企業創始人通常以技術或創業為導向，輕視管理活動，重視新產品的制造和銷售。員工之間以非正式溝通的方式進行。工作時間較長，薪資水平一般，決策和行為動機深受市場影響。

第二階段：初步發展期。采用職能結構，把制造活動從營銷活動中分離出來；在庫存和采購領域引入會計制度。確立激勵機制、預算制度和工作標準。隨著頭銜和職務層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。

第三階段：成型期。工廠經理和區域市場經理有更多的職責。使用利潤中心和獎金來激勵員工。總部的管理者僅僅根據來自一線的定期報告進行例外管理。高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實地短暫訪問。

第四階段：規模期。使用各種正式的系統來改善協調效果，并由高層管理者來建立和管理這些新系統。把分權的業務單位合并成按產品劃分的部門，確立正規的計劃流程，并予以嚴格評估，公司總部聘用大量參謀人員，以在公司范圍內建立直線經理控制和考查制度，在整個公司范圍內仔細權衡和分配資本支出，把每個產品部門都當作投資中心，數據處理等技術職能由總部集中管理，而日常運營決策仍然采取分權的形式，使用股票期權和全公司利潤分紅等手段。

第五階段：超規模化期。注重通過團隊合作快速解決問題，組建跨部門的團隊去完成某些特定任務，總部的參謀專家人數減少，經重新分工后組成跨專業的團隊，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的控制系統進行簡化，并合并成統一的通用系統。通過教育培訓計劃提高管理者的行為技巧，以促進團隊合作和更好地化解沖突。決定物質獎勵時更加強調團隊績效而非個人表現等。

企業轉軌期的“六個控制”

廣義上來講，轉軌期存在于企業發展的各個階段，從研究和操作的價值意義上我們將重點放在規模期和超規模化期上。

根據多年的具體操作企業的經驗，我們傾向于將規模期的企業成長戰略確定為如下方面：

第一，嚴抓內部管理，攘外必先安內！內部大盤不穩時，企業越發展其潛伏的危機越大。

第二，把握關鍵點。企業成功的核心是其關鍵點的聯動。對于90%以上的本土企業來說，“關鍵點”的把握與“聯動”是其發展過程中不可規避的軟肋，而這正是走上超**流企業的關鍵。從公司治理、戰略規劃、經營規劃、人力資源規劃、營銷規劃到企業理念等，只有使這些關鍵點“環環相扣、一脈相承”，企業才能立于不敗之地。

第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。許多企業之所以沒有“結果”，是因為太關注結果。殊不知，決定結果的是經營體系及其執行力度，后者往往被眾多企業所忽略，我們在策劃企業時要求決策者緊緊把握住這一點。

我們將超規模化期的企業成長戰略確定如下：

第一，處理好企業發展規模與企業發展路徑的關系。沒有規模就沒有企業的市場地位，但是規模必須與效益掛鉤。規模需要一定的組織相適應，組織設置具備并不一定適合規模需要，關鍵取決于組織的運作方式。

第二，處理好市場發展規模與路徑的關系。銷量與市場潛量有關，決定銷量的不僅取決于市場潛量，還取決于如下兩個指標：一是競爭對手的力量，二是自身的運作能力。市場本身有三個階段：混散——集中——個性化，在其他條件不變的情況下，提高銷量的途徑有二：加大廣促；開發新產品或采用新技術。而第一方面的投入只會加大成本并降低企業盈利率。

第三，處理好企業生命周期與運營效率的關系。企業如同人類自身，有其自身的生命周期。對于企業來講，不該到僵化期卻僵化了，甚為可怕。企業僵化期的特征是：行政、財務人員左右企業，而業務部門地位低下。生命周期左右運營效率，若提高效率必須打破僵化并同時保持可控性。

第四，處理好業務發展與部門協調的關系。業務發展是業務部門的事，但首先不是業務部門的事。制約業務發展的因素有業務部門自身的原因，但許多時候是因為企業自身，部門協同是企業制勝的關鍵。

第五，處理好企業考評體系與企業目標的關系。每個人考評得分100%，并不等于部門任務完成；每個部門考評得分100%，并不一定等于公司目標實現。你想考評什么取決于公司的戰略與目標，公司戰略與目標的分解并不單單是銷量和利潤，還有比二者更重要的東西。

第六，處理好現代企業與運營機制的關系。建立現代企業制度，人們把更多的注意力放在了制度上了，很少去關注企業的運營機制。使一個企業從弱小走向強大的關鍵因素除了制度因素外，更關鍵的是企業的運營機制。

以上所談的企業成長戰略還僅限于企業宏觀層面，微觀層面的成長戰略因各行業、各企業情況不一，更為復雜，當然也更具操作性。

                                         （選自《經濟視點報》）