□記者 謝鵬   2008年07月10日 18:18 《商務周刊》雜志 

   作為《財富》500強企業的高層管理者，伊頓公司亞太區總裁的馬凱捷(James W. McGill)，無論工作多忙，都會保證每天充足的鍛煉時間。寓意“馬到成功、凱旋報捷”的馬凱捷經常參加公司里的足球賽。

　　據說50多歲的馬凱捷踢得還不錯，在球隊的位置是中場。這是一個需要觀察力、判斷力和決斷力的位置——對于一名500強跨國公司的亞太區總裁來說，它們同樣重要。尤其是對伊頓這家40%的業務拓展依靠兼并和收購來完成的巨型企業，如何捕捉收購對象，消化所兼并的企業，通過對研發體制、管理機制進行重構，以使這家多元化企業適應經濟周期、產業周期和產品周期的變化，都需要良好的領導力。

　　伊頓公司是一家多元化的工業產品制造商，2007年的銷售額達130億美元。其公司業務包括電源、電力輸配和控制系統及部件；工業設備和移動工程機械所需的液壓動力元件、系統和服務；商用和軍用航空航天所需的液壓、燃油和氣動系統；安全節能的智能化卡車傳動系統，以及幫助汽車工業提升性能、燃油經濟性和安全性的汽車發動機空氣管理系統、傳動系統和特種控制系統。伊頓公司現有員工7.9萬名，產品銷往150多個國家和地區，其中在中國擁有超過11000名員工，包括**近收購的飛瑞股份的5800名員工。

　　“伊頓的目標是到2010年實現中國市場的年銷售額超過10億美元，這一目標今年即將提前完成。”5月30日，馬凱捷在伊頓亞太區的上海總部接受了《商務周刊》專訪，縱論企業如何通過多元化管理、兼并收購和組織再造，以應對經濟、產業和產品周期的變化，以及伊頓獨特的中國拓展戰略。

　　中國客戶要求我們更快更先進

　　《商務周刊》：5月底，伊頓公司宣布任命周濤為新任中國區總裁。周濤并沒有伊頓所處的工業制造領域的從業經歷。但你為什么還是選擇了他？

　　馬凱捷：周濤在企業合并和收購，以及多個不同業務部門的財務領導和管理上的豐富經驗，將有助于我們實現伊頓在中國的發展計劃。我期待他所具有的獨特戰略眼光和對本地區的了解為我們的亞太區管理團隊增添新的動力。

　　《商務周刊》：這是否表明并購將是伊頓拓展中國市場的主要方式？

　　馬凱捷：我們希望周濤的加盟能夠加強并購。伊頓的并購策略是，收購那些能夠幫助公司提升整體業務的公司，收購那些我們沒有的業務，以獲得客戶、技術或生產能力。伊頓在中國已經進行了多項收購，都很成功，被收購企業繼續發展，對員工、客戶都很有利。因此我們將繼續推進類似的收購戰略。

　　《商務周刊》：作為亞太區總裁，具體到中國的業務，您的參與程度和深度如何？中國區總裁與您的工作職責如何劃分？

　　馬凱捷：周濤很能干，經驗豐富。他原先所在的行業與伊頓所在的行業有所不同，因此我現在的工作之一就是幫助他了解伊頓。他本人擁有很強的領導能力，而我只是告訴他伊頓的業務和戰略。我本人在中國地區業務的參與程度由他來決定，需要我參與多少都沒問題。

　　《商務周刊》：您剛才提到伊頓的中國業務戰略是什么？您希望給周濤傳遞什么信息？

　　馬凱捷：伊頓四大業務集團在中國均有業務，有些業績比較好，有些還有不足。因此，我們需要幫助那些還不夠好的業務迎頭趕上。我們有多個領域需要進步，其中之一就是與政府合作，因為我們的多項業務都受到政府的影響。我們希望確保我們的業務符合政府的政策并獲得政策的支持。周濤可以幫助我們各個業務集團強化政府關系。

　　《商務周刊》：中國市場對很多跨國巨頭來說，都是一個難以理解和把握的特殊市場。它足夠大，并且增長迅速，但這里的商業環境和商業周期往往變幻莫測，您是否也這樣認為？

　　馬凱捷：中國客戶的需求與歐洲或者世界其他地區不同，因而產品周期也有所不同。這個國家的產品生命周期正在縮短，尤其是在電子產品領域。因此研發產品的時候需要考慮客戶。伊頓努力確保產品的研發速度快于客戶需求的發展速度。

　　我認為一個有效的方法就是有效傾聽客戶的意見，并與客戶開展合作，解決他們**為緊迫的問題，不斷發展創新。因此，伊頓不斷提高研發投入，更新產品與生命周期。伊頓各個業務集團均致力于此。在電氣集團業務里，我們努力降低能源消耗，開發新的缸體涂層，適應水下應用環境，工作時間更長，更好地保持可靠性與有效性。現在中國許多石油勘探和水電行業客戶均需要面對此類問題，而這些行業發展迅速，因此我們研發的**新技術能夠為他們提供很多幫助。

　　卡車零部件集團與許多卡車廠商合作開發混合動力系統。油電混合動力系統適合經常啟動/停止的應用環境，**好的例子就是公交車。另外，我們還有液壓混合動力系統，應用于小型貨車。這些車輛的啟動/停止不像公交車那么頻繁，因而對這些車輛而言，液壓混合動力系統是**好的解決方案，能夠降低油耗。這些都是我們正在努力推進的新項目。

　　**后，電子產品已經應用到了各個領域，而伊頓也將電子產品整合到所有的產品之中。比如我們在液壓閥門中加入電子設備，進一步提高其效率。

　　所有我們的中國客戶都需要**新的技術。許多情況下，我們在北美和歐洲地區的一些產品已經投放市場很久，但客戶并沒有非常明確而強有力的表現出需要我們提供更新技術的需求。但在中國，我們的客戶不斷研發新產品，因此需要我們提供更新的技術。比如我們的客戶奇瑞汽車。

　　客戶的快速發展，要求我們努力在中國加大研發力度，加速創新，為中國市場和客戶提供更多和更好的產品。我們在蘇州正籌建電氣研發中心，招募了許多工程師，我們將在今年10月遷入。另外我們在深圳也有大型研發中心，是通過收購飛瑞股份獲得的，它主要關注電氣電子技術。我們的卡車零部件和汽車組件集團也有新的研發團隊，就在上海工作。我們**大的愿望是研發客戶需要的產品，因此需要在本地派駐和培養大量不但了解中國市場也了解伊頓產品的人才。

　　這些研發中心主要是產品設計，但我們也建立了“卓越中心”，聚集頂**人才。比如在深圳的不間斷電源卓越中心，有許多專門人才進行研究開發，以服務并支持伊頓的全球業務。其他研發中心則主要進行產品開發，為本地客戶服務。

　　特別值得一提的是，行業需求的旺盛也促進了伊頓宇航業務在中國的快速發展。近些年來，繼伊頓宇航獲得了為中國中航商用飛機有限公司(ACAC)生產的新型區域噴氣式飛機ARJ-21提供整合駕駛艙控制面板組件和燈光控制器的業務發展協議，伊頓在不斷加大力度，積極為中國航空客戶提供**新的技術和**全面的客戶支持及整體解決方案。

　　隨著宇航業務的進一步完善，伊頓計劃在中國建立一個宇航MRO(飛機維護、維修及檢查)中心，以支持售后市場的增長。同時伊頓宇航也將致力于與國內航空制造企業進行國際合作，來研制及研發新型飛機所需的相關系統及零部件產品。與此同時，公司計劃在現有的采購業務基礎上，在中國進一步擴展其全球采購的品種及業務量。我們還在跟中國相關方面磋商，就中國大飛機項目進行合作。

　　《商務周刊》：在中國，伊頓四大業務里，相對來說汽車組件、卡車零部件業務落后于電氣和流體動力，那么挑戰和壓力到底來自哪方面？如何提升這兩個業務集團在中國的競爭力和市場地位？

　　馬凱捷：從數據來看，特別是從收入來看，情況確實如此。然而，市場規模也有所不同。從全球來說，電氣業務的市場**大，是伊頓參與的**大的市場。液壓系統市場第二。在卡車零部件、汽車組件方面，我們參與的市場小很多，在中國同樣如此。

　　然而，雖然汽車組件業務集團很小，但他們非常成功，我們擁有**佳的市場地位。我們的汽車組件業務主要是生產氣門，**近開始在中國生產汽車燃油蒸發和安全控制系統，許多中國汽車廠商正在使用該項技術。我們對汽車組件業務的發展很滿意，甚至幾乎有些供不應求。卡車零部件是我們在中國**小的業務。我們之前這一塊主要集中在合資企業，直到**近從合資企業退股。我們正在建立相關策略，其中之一就是使用新技術，包括應用于公交車的混合動力技術，從而獲得更大的中國市場份額。這兩個業務領域，我們的目標很明確，那就是增長速度超越北美和歐洲地區。

　　用多元化規避產業周期

　　《商務周刊》：伊頓原來是一個汽車零配件供應商，是專業化企業，為什么后來決定變成一家多元化工業集團？ 

　　馬凱捷：伊頓關注的重點是整個經濟周期。歷史上，由于伊頓公司制造了從氣門到機械增壓器各種各樣的汽車產品，它對于汽車市場周期性衰退的抵御能力較差。后來伊頓公司對其業務進行重新定位，以充分利用該市場的經濟周期性變化。 

　　行業周期可以分為早期、中期、后期和無周期，伊頓在各個周期業務市場中均有參與。比如商用飛機是一個處于后期的行業，只是**近才剛剛開始騰飛。比如空客A380、波音787、中國ARJ21等都是新型飛機，伊頓參與了所有這些機型項目。另外一些行業則屬于早期行業，現在已經開始下降，比如美國的住宅建設行業。受次貸危機影響發展并不好。伊頓通過參與不同市場，以不同業務相互抵消行業周期性，實現多元化和互補。雖然住宅、卡車等業務還會好轉，但是可能會是多年之后，因此我們需要拓展其他業務，保持不斷增長。

　　當經濟的上升期進入**后階段的時候，伊頓仍然可以從商用航空市場和另外一些可能目前表現令人失望的市場中獲益。 

　　近年來，伊頓公司從經濟上升周期中獲益，成功地為炙手可熱的住宅建設領域提供電氣設備，從家用網絡線路系統到應急備用電源設備。如今已經進入了經濟周期的中段。所以伊頓還會因其在液壓和流體動力市場上的良好表現而持續保持強勁的增長勢頭。經濟周期的中段將持續幾年。 

　　《商務周刊》：按照您的邏輯，企業要基業長青，成為長跑健將，多元化是一個趨勢性的選擇，但也有一些全球500強企業是專業化的公司。您如何看待這兩個不同的企業發展路徑？ 

　　馬凱捷：這是一個很好的問題。數據告訴我們，那些認為多元化會出現困境的觀點是不正確的。在工業方面，表現**好的公司正是一些多元化的公司。為什么呢？因為他們有能力把**好的資源配置從一塊業務轉移到另一塊業務，并且在經營中你還可以通過讓員工接受各種不同挑戰的方式來收獲人才。人才都喜歡這樣的寬度和廣度。如果你想創立一個有成長力的公司，你就要把業務做到盡量多元化。 

　　許多公司在此方面均有爭論，在伊頓同樣如此。我們為何在爭議中推動多元化的戰略？多元化戰略本身也是一個多元化的問題，比如客戶地理位置多元化、業務類型多元化、行業多元化等等。參與不同市場可以幫助伊頓保持增長。因為全球市場增速快于美國市場，而事實上美國市場在過去一年半中增長幾乎停滯，因此參與亞洲、歐洲等市場對伊頓非常有利。 

　　事實證明，我們采取多元化戰略，即使受到周期影響，仍可保持增長。目前終端市場年增長率為4%左右，伊頓努力實現增長速度超過市場增速的50%，這來源于多個方面：一，參與高增長市場，比如中國、印度和其他亞洲國家；二，服務于高成長性客戶；三，新產品的研發與創新。 

　　通過并購可帶來新的業務發展，推動戰略發展與客戶服務。過去8年中，伊頓保持10%以上的銷售額年均增幅，而凈利潤的增長更加迅速。2008年后，我們預計年營收增長率將達到13%左右。這些都是我們貫徹戰略的成果。 

《商務周刊》：收購和兼并是伊頓**主要的擴張方式嗎？ 

　　馬凱捷：收購是伊頓增長戰略的一個核心部分。伊頓將在未來幾年內進行更多收購活動。也許你會發現，大部分被伊頓收購的公司都是投資者從來沒聽說過的公司，但是這些收購對于伊頓的未來至關重要。 

　　過去一些年當中，伊頓通過收購陸續獲得新技術、新產品，以及新的市場渠道。例如，2005年3月，伊頓收購一家位于巴西的農業機械傳動器生產商，這起價值3000萬美元的收購案，擴大了伊頓在農用機械市場的影響力，也擴展了伊頓在全球的業務范圍。按照伊頓公司的數據統計, 目前公司31%的收入來自美國和加拿大以外的地區，而在1999年這一數字還只有27%。 

　　伊頓強調以客戶為導向，強調新市場機會，以及并購策略，伊頓公司CEO柯仁杰在他任職的頭幾年里完成19項收購案。總而言之，一個多元化的伊頓的前景要遠遠好于原來那個未轉換其角色的汽車零配件供應商。 

　　在中國，我們在四大業務方面均不斷尋找并購機會。但無論在什么方面，伊頓始終把并購作為輔助。我們更注重自身增長，也就是不斷創新，獲得新客戶。所以，內生增長的重要性高于并購，在中國市場同樣如此。 

　　《商務周刊》：多元化意味著伊頓涉及眾多不同領域，如何解決和平衡好市場周期和產業周期復雜多變是個重要問題。尤其是對以兼并和收購為主要擴張方式的伊頓來說，究竟是如何應對不斷變化的經濟周期、產業周期和產品周期？

　　馬凱捷：我們試圖利用標準化的工作流程，以達到資金的靈活運用，以及資源的有效分配。**好的點子是公司上下全體員工共同想出來的。伊頓的四大業務集團中每個集團的領**者會與總公司的運營總裁共同行使職權，同時共同承擔責任，這樣公司就作為一個和諧的整體運行起來。 

　　伊頓制定了伊頓業務體系(Eaton Business System)，采取這一體系有利于公司關注全球范圍內的各種業務運營。2000年伊頓業務體系項目啟動時，首要的措施即是一項新產品開發流程體系。通過將新產品開發程序的每一個階段進行標準化的調整，公司加快了產品開發速度，并且積累了新產品推廣的成功案例。標準化這一指標體系是制勝的關鍵，如果你認為一個產品的產品生命周期縮短了，就應該盡早放棄對這一產品繼續投入。 

　　這個叫PRO Launch的新產品開發流程體系，主要將工作重心放在戰略合作上面，即制定目標，明確資源，以延長項目的生命周期。這一措施確保了新產品的推廣和時間安排上是合理有效的，并且具有可重復性、可預期性、可促進性幾大特點。PRO Launch將新產品的研發時間降低了15個百分點，同時新產品推廣的效能提高了20個百分點。 

　　《商務周刊》：其實收購只是第一步，**重要的是并購整合和后期消化。有許多公司認為，收購容易，但整合消化卻很艱難。伊頓在此方面很有經驗，能否與我們分享一下？ 

　　馬凱捷：伊頓的策略其實很簡單，我們尊重被收購公司的文化、員工和戰略。我們會建立一個并購整合團隊，由專門人員推動整合，包括文化、戰略等方面的整合。團隊由伊頓和被收購方員工共同組成，人數相等，雙方共同決定如何進行整合。 

　　另外，伊頓希望派出的并購整合團隊成員與被收購公司有著文化上的關聯，因此我們的團隊成員通常來自本地。比如我們**近對飛瑞的并購整合團隊中，伊頓方面的成員均來自中國。 

　　伊頓會在工作伊始向新員工解釋工作流程，這一制度幫助了收購的順利進行。這一體制中包含前面跟你提到的利潤標準化和伊頓業務體系等一系列問題。許多標準都是效仿伊頓在1999年對于Aeroquip-Vickers Inc.的收購案中應用的標準，該次收購使伊頓的流體動力業務翻了一番多。這一體系標準已經應用在20余起并購案上，它減少了不必要的文化沖擊，從收購后第一天起我們就告訴員工什么會改變，什么會保持原樣，這樣我們才能了解他們期待的東西。

　　《商務周刊》：除了并購之外，伊頓的另一重要發展方式是合資，但是合資企業的情況卻不如并購，比如伊頓已經從傳動系統合資公司中退股。其中的原因是什么？近年來《商務周刊》一直在探討合資企業的命運問題，特別是汽車行業。對于管理合資企業，伊頓有什么經驗可以分享嗎？

　　馬凱捷：是的，我們在中國的有些合資企業很成功，有些就不那么成功。做好合資企業需要很多努力，和并購以及后期整合一樣。**重要的是要設立共同的目標，雙方共同支持。如果目標不同，策略就會變化，這樣我們就不得不重新審視實際情況并做出相應改變。有人說是我們不愿意轉讓技術，不是這個原因。伊頓今天在中國開展的所有業務，都致力于將統一先進的技術引入中國。無論是在底特律或是在巴黎，我們的技術指標都是一致的。 

　　我們有四家合資企業股權有變化，其中液壓一家、電氣一家、卡車傳動系統兩家。在液壓和電氣的兩家合資企業，我們已經收購了合作伙伴的股份，而在卡車傳動系統的兩家，合作伙伴收購了我們的股份。其實我們與前合作方的關系很好，我們仍然是其供應商，提供各種產品與技術，同時我們也是其客戶。比如與一汽解放，我們繼續相互提供產品。另外一家前合作伙伴是位于西安的法士特，控股母公司是濰柴動力(46.05,0.24,0.52%,吧)，我們也仍然互為主要供應商。

　　分散決策必須有強勢領導力

　　《商務周刊》：有些跨國公司的管理模式中有許多層級，比如中國區、大中華區、亞太區，甚至環太平洋區，**后才是全球總部。然而，大家又都在說組織結構要扁平化。那么伊頓從單一業務向多元化發展的轉型中，如何調整組織架構以適應公司的變革？ 

　　馬凱捷：組織結構對公司運營的影響很大，對公司成功與否的影響也很大。大多數跨國公司均采用全球化的方式運營業務集團，伊頓同樣如此。我們的四大業務集團均按照全球方式運作，由專人負責全球液壓、航空和電源質量等業務。兩年多前我剛來到亞洲的時候，許多中國和亞洲地區的員工都是向不在該地區的老板匯報，因為他們的老板有可能在美國。 

　　我到任之后，首先改變了支持部門，包括法務、財務和市場團隊，讓他們直接向我匯報。至于運營部門，我鼓勵他們將高級管理人員派到亞洲地區，負責整個亞洲地區的運營。 

　　很高興，我們剛剛完成了一個耗時兩年的項目，現在各個業務集團均有高管派駐亞洲，負責亞洲業務，員工不再向美國匯報。這一點非常重要，因為可以加快決策速度，更快地響應客戶和員工的需求。

　　《商務周刊》：但這就涉及到一個問題，需要你這個亞太區總裁相對強勢，權力空間更大。而你在很多跨國公司很難找到這樣的感覺。

　　馬凱捷：這個模式目前在伊頓還是獨**無**的，我們的高層領導希望在其他地區推廣類似的做法。亞洲模式對伊頓全球來說是一項嘗試，我們正在努力復制這樣的模式，推廣到歐洲和南美地區。 

　　我們公司分為三個大區，歐洲、亞太和南美，沒有北美區，北美就是國內區。我們在非洲有些業務，但是規模很小，因此歸屬于歐洲管理，所以我們的歐洲區叫做“歐洲、中東與非洲”區。 

　　作為亞太區總裁，我需要負責并購，但在歐洲和南美，并購事宜均有美國負責，在當地并沒有相關的架構支持并購決策。 

　　不久前伊頓在佛羅里達州舉行了大型領導層會議，會上我們的董事長兼CEO柯仁杰先生說，伊頓現在的規模已經非常龐大，不可能再由總部集中做出所有的決定，因此必須依靠各地進行分散決策。而為了做到這一點，我們必須建立必要的架構，這一點非常重要。 

　　《商務周刊》：您曾在全美著名商學院達特茅斯學院塔克商學院參加了全球領導力2020高級管理項目課程。作為一家多元化全球公司的亞太區負責人，需要很強的領導力，去領導、協調各個國家和地區的負責人。此外，作為一家多元化的公司，還需要協調不同業務部門。那么，您覺得伊頓這樣的公司里您這個位置的管理者，需要怎樣的特殊素質？

　　馬凱捷：我覺得領**者首先需要善于平衡，而善于平衡就需要很強的戰略意識，需要了解組織運行規律的能力，也就是了解人的需求。我不希望看到類似右臂粗左臂細這種明顯的不均衡。 

　　另外，領導力高級管理課程給我留下**深刻印象的是，在我們的課程中，有一個環節是去印度訪問一周，與該國高層進行溝通。一位印度部長給我們這個多為年輕學員組成的小組進行演講前，逐一向在場的每個人做了自我介紹。這么重要的人物，肯花時間與所有人一對一交流，這令我印象深刻。我現在也采用同樣的方法，每次我走進一個會議室，不管里面有多少人，我都盡量與每個人進行面對面交流。