戰略目標能否順利達成取決于多方面的原因，戰略實施過程控制的好壞無疑是**為重要的；從這個層面而言，戰略實施環節對企業的重要性超越了戰略制定本身，而科學評價戰略實施環節的績效更是重中之重。

如何開展戰略實施的績效考核呢？平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）被認為是目前國內外管理理論與實踐界惟一的血統純正的戰略實施管理工具。同時，吸納目標管理的思想同樣可以實現對戰略實施的績效考核，為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。

下面筆者將通過寧波某化學品經營公司（簡稱S公司）成功實施戰略管理的具體案例系統論述如何考核戰略實施的績效問題。

S公司戰略績效考核思路

S公司目前是長三角地區**大的電鍍原材料和特殊化學品供應商、國內**大的民營化運營的劇毒危險化學品供應商。在成功進行戰略管理的過程中，S公司的銷售額從創業初期的2千萬飆升到2005年的22個億。

為確保在運作過程中能堅持戰略發展方向，充分體現戰略思想，S公司每年都設計戰略實施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰略實施考核方案。

S公司戰略實施績效考核的主要工作思路是：分解戰略目標，界定各高管的年度工作目標，在此基礎上確定高管年度任務書；與此同時，確定各部門及其負責人考核方案，制定或修訂年度系列考核政策，以確保公司上下行動的戰略導向一致性；此外，建立績效反饋機制，適時跟蹤戰略實施情況，以及時調整具體戰略行動。

界定工作目標

績效考核第一步需要解決考核指標問題，即界定工作目標問題；對于戰略實施而言即要對戰略目標進行有機分解。S公司的戰略目標是為電鍍產業提供增值服務，如下圖所示：

從S公司的戰略目標邏輯圖中可以看出，實際上S公司的戰略目標是從BSC的四個層面角度定義的，即財務、內部運營、客戶、學習、成長。S公司立足于從事商業貿易活動，為電鍍行業提供全方位服務，這要求S公司在上游能有效整合供應商的相關資源，在下游能夠匯集終端用戶的需求；由于電鍍行業所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價值量較高，因此財務層面突出的要求是資金流保障；提供服務的定位要求內部運營層面有物流與信息流的支撐，同時不斷吸納高素質員工、保持較高的技術水準，以確保公司持續的增長。

戰略實施除了要將戰略目標分解，更重要的是要將分解后的目標落實為具體的行動，并且明確具體行動的責任人，績效考核便是針對這些具體責任人的行動達成的效果。S公司戰略目標經過初步分解后，即明確相應高管的工作目標。

簽訂高管年度任務書

明確各位高管的工作目標為戰略實施奠定了扎實的基礎，但要對高管們各自工作目標的完成情況進行衡量、監督，需要將工作目標落實為具體的可考核的指標。S公司采用了高管年度任務書的形式將考核指標明示于各位高管：一方面明確高管各項具體工作目標的考核指標，另一方面明確指標完成程度與收入的對應關系。

S公司的年度任務書貫徹目標管理的思想，界定了三種任務類型：基本任務、考核任務和管理任務；基本任務與考核任務直接體現該高管的核心工作目標（與具體業務相關），管理任務則主要體現公司的內部運營與學習/成長方面的要求；完成基本任務是基本年薪的基礎，完成考核任務與管理任務是獲取相應考核年薪的依據。

值得一提的是，在部分高管的年度任務書中除了體現既定戰略分解的工作目標外，還設有少量與既定戰略不一致的業務考核。如此設計，是基于外部市場環境瞬息萬變的考慮。S公司總裁的經營風格是勇于創新、敢于探索，S公司從來沒有停止對新領域、新產品的戰略探索，并將這一經營宗旨落實于對少數高管的考核中；不過對于戰略探索性工作目標，考核的原則是只獎勵不扣罰。

部門與中層考核方案

考核指標設計仍然是部門及其負責人的考核方案的核心內容。由于每位高管分管相應的工作、且落實于具體的部門，因此，部門考核指標與相應的高管之間的指標具有較高的繼承性；而采用部門負責人制則可以實現部門與部門負責人考核方案一體化。部門考核指標設計與高管考核指標分解的邏輯基本一致，限于篇幅，此處不再贅述。

制定系列考核政策

并建立反饋機制

為充分貫徹落實公司戰略思想，實現員工行動以公司整體戰略為導向的管理目標，S公司設計了全員積分考核制。所謂積分考核制，簡單的說就是員工每完成一件工作便可以根據公司的相關規定獲得一定的積分，一個積分即代表一定金額的獎金。全員積分考核制**關鍵的部分在于設計簡便、有效的積分辦法；解決這個問題，S公司在咨詢公司的幫助下采納了結構化設計的思想。

根據S公司的經營特點，其內部職務系列劃分為銷售類、采購類、業務管理類、支持類等四個系列，積分辦法便按這四個系列結構化設計。

簡單地說，銷售類積分是，制定每種產品單位銷售量（額）積分標準，根據銷售員的銷售情況可直接核算總積分（獎金額）；此外根據公司的戰略要求設定一些調節系數：如，公司當前主導的戰略性產品，可以提高積分標準，引導員工多銷售；付款方式方面，款到發貨實行全積分（積分不打折），貨到付款積分打7折，其他付款方式打5折，如此傳遞現金流對公司的重要意義，引導員工爭取款到發貨的結算方式；其他條件相同情況下，需求方是終端用戶的積分標準高于經銷商的積分標準，體現公司戰略性客戶是終端用戶；與新客戶發生的業務，在一定時間內給以兩倍的積分獎勵……

其他類的積分建立在當期銷售總積分基礎上，即按銷售總積分一定比例計提基礎積分，同時界定有限的關鍵工作領域，明確積分獎勵與扣罰的標準。如此設計，體現銷售是公司的核心業務，其他工作必須以銷售為核心的管理思想。

同時，S公司還建立了一套反饋機制，高管、中層及骨干員工會定期進行溝通、交流，以了解各項工作推進情況，把握市場變化，發現戰略時機，以適時調整戰略行動方案。

戰略實施重在考核，沒有考核的戰略如同無根之木，必然不能長久。建立了完善的戰略實施和考核機制，才能保證戰略真正成為企業的發展目標，而不是空中樓閣。（作者系長城戰略咨詢顧問）   

                                                   ——摘自《當代經理人》

 

 

發表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點擊數（）

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