“中國工程機械市場的洗牌大幕才剛剛掀起，這場市場寒冬會比大家想得更加嚴峻”，沃得重工（中國）有限公司（以下簡稱沃得重工）營銷公司總經理鐘斌對行業形勢并不樂觀，“一些規模實力還不錯的企業也有出局的危險，但是根據我們的判斷，沃得重工一定能夠存活下去。”

　　緣何會有這樣的判斷？并對企業有如此的信心？在鐘斌看來，沃得重工以及所屬于的江蘇沃得機電集團有限公司（以下簡稱沃得集團）所擁有的優勢是其他企業無法比擬的，而且這種優勢在短時間內不可能被復制。

　　互惠互助的集團效應

　　裝備制造業是一個特殊行業，具體到每一個子行業，其產品、技術、市場特點各不相同；但是如果求本溯源，原材料、配套體系、制造工藝等問題卻又有著眾多相似之處。從不同的觀點出發，可能形成兩種不同的企業定位。

　　沃得集團所選擇的定位正是基于后者。打開沃得集團的官網主頁，可以看到企業的愿景是“致力于打造中國南方**大機械制造生產基地”。從沃得重工現有的組織結構來看，其骨干企業所涉及的業務為工程機械、農業機械、鍛壓機械、園林機械及汽車零部件等領域。

　　2012年，沃得集團的營業收入為136億元，沃得重工的營業收入占比為百分之十幾。“如此看來，沃得重工并不是沃得集團旗下**有實力的企業，但是集團對這一業務非常重視，集團董事長王偉耀親自兼任沃得重工的董事長，而且，凡是他沒有出差的時候，90%都會在沃得重工辦公。”

　　裝備制造業實際上在很多領域是相通的，沃得集團各子公司之間的業務聯系非常密切。比如，沃得重工裝載機的駕駛室就是由沃得農機制造的，部分能夠自制的油缸等配套件產品則由集團其他企業進行提供。這種業務聯系是相互的，近年來沃得農機發展迅猛，企業規模一度位居全國第二位，在沃得農機忙不過來但工程機械處于淡季時，沃得重工會承擔一部分農機的生產任務。

　　正是通過這樣的集團內部調節，沃得集團充分發揮了自己在裝備制造業方面的產業優勢，利用技術整合及產能互補的方式，靈活協調各子公司之間的業務聯系，從而使得企業更適應市場的變化。

沃得重工營銷公司總經理鐘斌

成本控制的奧秘

　　近年來，沃得重工的產品銷量一直并不算**大，“起碼不在第**梯隊”，鐘斌這樣說。不過，就是這樣一個不在第**梯隊的企業，卻引得許多銷售規模在沃得重工之前的企業競相來參觀和學習“以前很少有工程機械企業來沃得重工參觀，近兩年多了起來，特別是裝載機企業，有不少企業的領導來參觀過。他們也想探尋沃得重工生存和發展的奧秘，其實**吸引他們注意的一點，便是沃得重工對成本的控制。”

　　從行業的普遍特點來看，前些年，裝載機企業的盈虧平衡點在7000臺左右，隨著生產技術和成本控制水平的提升，有的企業可以將盈虧平衡點控制在4、5000臺左右。但是，對于沃得重工來講，其盈虧平衡點要遠低于這個數據。

　　鐘斌說，沃得重工在固定資產上的投資力度非常大，但是相較于其他企業上馬一條生產線動輒十幾億的投資規模，沃得只需要幾億元就可以完成。乍一聽以為這是完不成的任務，但是稍微算下賬就可以理解了——在投資過程中，沃得集團自身就提供大量的建設及使用設備。

　　在廠房搭建過程中，沃得重工所采購的橋式起重機、機床等生產資料有相當一部分來自于沃得集團的其它子公司。由于是集團內部采購，采購方便且成本低廉，這種優勢是其他企業所無法比擬的。

　　但是，在關鍵的生產設備方面，沃得重工仍然堅持高標準采購，加工中心、焊接機器人等設備在沃得重工的應用十分普遍。鐘斌說，這叫把錢花在刀刃上。

控制風險有奇招

　　“做沃得的代理商，往往有一種吃不飽的感覺”，鐘斌說，“比如，有的代理商根據市場反饋，向沃得重工報目標的時候說可以達到600臺，但是我們只給他400臺。”這是否意味著沃得重工產能不足呢？鐘斌說，對于沃得重工來講，產能不是問題，如果產能完全釋放，裝載機產能可以達到20000臺，挖掘機產能可以達到15000臺。

　　那么為何要采取饑餓營銷的銷售政策呢？鐘斌說，這其中的道理很簡單——為了控制市場風險。鐘斌說，目前行業風險巨大，主機制造商和代理商雖然希望能夠把市場做大，但是風險也會隨之加大。饑餓營銷的方式會迫使代理商在銷售產品時盡可能尋找優質客戶。

　　沃得重工自身的市場開拓思路也是堅持穩扎穩打，不盲目追求產品的銷量與市場占有率。對代理商的態度也是如此，特別是在市場形勢并不好的2013年，沃得重工沒有給代理商制定銷售目標。沃得重工不鼓勵代理商盲目追求市場銷量，他們提出，代理商可以進行適度的促銷，但是不能采用零首付和低首付的銷售手段。

　　沃得重工與代理商的關系十分密切。在市場形勢不好的當下，沃得重工對代理商提出的首要要求是要活下去。鐘斌說，沃得重工與代理商是商業合作伙伴關系，唇亡齒寒。只有雙方共度難關，彼此的合作才能更長久，雙方企業的未來發展才更有未來。

沃得重工辦公大樓